Le Prix Européen de la Qualité

Partie 1 Chapitre II Section 2 : Le Total Quality Management (TQM)

Trois points essentiels nous semblent différencier le Prix Européen du Trophée Baldrige :

• Le Prix Européen s’inspire des concepts fondamentaux du TQM de façon plus explicite que le Trophée : « Les attitudes, les activités ou les initiatives basées sur les concepts qui sous-tendent le modèle EFQM sont souvent désignées par l’expression

“Management par la Qualité Totale” » (EFQM, 1997 : p.11). Cette prise de position non ambiguë au regard du TQM donne suite à une liste non exhaustive des concepts de base du modèle. Le tableau en Annexe 14 montre combien ils s’apparentent aux principaux principes et concepts du paradigme fonctionnaliste du TQM identifiés précédemment. Concernant le Trophée Baldrige, BEAUMONT (1996 : p.82) cite d’ailleurs les propos plutôt sévères de Deming lui-même à l’encontre du référentiel : « le Trophée Baldrige ne codifie pas les principes du management de la qualité. Il ne contient rien sur le management de la qualité.

Le prix ne met l’accent que sur les résultats » (DEMING, 1992 : p.134).

• « Un aspect important de la mission de l’EFQM consiste en la promotion de l’auto- évaluation » (EFQM, 1997 : p.2) définie comme un « examen complet, systématique et régulier des activités et des résultats d’une organisation par comparaison à un modèle de performance d’entreprise » . Dans le cadre du Prix Européen, l’auto-évaluation est en effet considérée comme un « facteur clé pour guider l’amélioration d’une entreprise » ; et « dès lors qu’une organisation l’a intégrée dans ses activités courantes et a rassemblé un volume d’informations suffisant, elle peut juger opportun de poser sa candidature au Prix ». En quelque sorte, le Prix a pour objectif et intérêt de valider l’intégration dans l’organisation du principe et des pratiques de l’auto-évaluation. Dans le cadre du Trophée Baldrige, la place de l’auto-évaluation est moins prépondérante : elle n’est que recommandée ; en particulier si la décision est de ne pas concourir au trophée.

• En partant d’abord d’une évaluation des résultats obtenus auprès des utilisateurs externes et internes, pour aboutir ensuite aux processus, le modèle de l’EFQM ne préjuge pas de l’observation de principes particuliers dans la détermination de ces processus. La démarche est inversée par rapport à celle du Trophée Baldrige qui cherche d’abord une conformité des processus à certains principes généraux empruntés aux fondateurs du mouvement de la qualité (CONTI, 1993). Les promoteurs du Prix Européen soulignent que ce sont « les contradictions dans les indicateurs de processus (alignement défectueux des résultats internes et externes) et les défauts dans le système qualité (éléments manquants ou dont la pondération est trop faible) » qui attirent l’attention de l’entreprise et l’invitent à engager des plans d’amélioration, dans le plus pur respect du cycle de Deming (CONTI, 1993 : p.45).

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Le cas de l’EFQM donne l’occasion de souligner l’importance croissante attribuée à l’auto-évaluation, aussi bien dans le cadre des développements normatifs relatifs au management de la qualité que dans le cadre des recherches menées sur le sujet. Ainsi, l’édition 2000 d’ISO 9001 insiste t-elle davantage sur la possibilité d’utiliser la norme en auto-évaluation et pas seulement en vue d’une certification par tierce partie (cf. Annexe 7 Introduction). Dès 1995, une enquête menée auprès de 519 entreprises européennes (dont 117 adhérentes de l’EFQM) a pu identifier les caractéristiques particulières de la pratique de l’auto-évaluation en termes d’objectifs, de modalités de mise en œuvre et de résultats obtenus (KOLB et DESPRES, 1995)¹⁹³. Les conclusions principales en sont les suivantes :

• Si 80% des 117 entreprises adhérentes de l’EFQM pratiquent l’auto-évaluation selon le modèle européen, seulement 45% des “non-adhérentes” pratiquent une auto-évaluation tout référentiel confondu. En fait, la majorité de ces dernières « utilisent un système qui leur est propre ou bien se réfèrent aux normes ISO » (p.51). Si l’on se limite aux seules auto- évaluations effectuées à l’aide d’un référentiel complet du type Malcom Baldrige ou EFQM, leur nombre va croissant d’années en années, et plus de 50% des entreprises qui n’en ont pas encore réalisé ont l’intention de le faire dans les unes à deux années à venir. D’ailleurs, déjà en 1999, « quelque 10 000 entités dans le secteur privé et public, réparties dans toute l’Europe utilisaient le modèle EFQM dans la gestion de leur entreprise » (QUALITIQUE, 1999 : p.41).

• « Quelle que soit leur taille, les entreprises recherchent dans l’auto-évaluation une focalisation sur un modèle de management, de nouvelles opportunités d’amélioration et une meilleure conduite du processus de progrès permanent ». Par contre, la pression des clients, des concurrents ou de toute instance réglementaire ne constitue pas un motif pour développer cette pratique, contrairement à la certification ISO 9001, précisent les auteurs (p.52). Ainsi, en s’inscrivant dans une démarche purement managériale, l’auto-évaluation évite l’écueil de la certification ISO 9001 relatif à la nécessité de concilier mobilisation des acteurs, évaluation par tierce partie et attente de la part des clients.

• Concernant les modalités de mise en œuvre, l’enquête met en évidence un large spectre de pratiques. A une extrémité du spectre, l’auto-évaluation est pilotée par les spécialistes de la qualité, à partir d’informations fournies par les responsables opérationnels

193 Cette enquête menée avec le soutien de la Communauté Européenne et de l’EFQM a été conjointement réalisée par six universités ou écoles européennes : Universités de Manchester (UMIST), GB ; Erasmus Rotterdam, Pays-Bas ; Kaiserlautern, Allemagne ; Limerick, Irlande ; Valence, Espagne ; ESCP, France.

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concernés. Même si, ainsi menée, elle « constitue un moyen de supervision du déploiement du système de management par la qualité », elle « n’induit des actions d’amélioration qu’exceptionnellement » (p.52). A l’autre extrémité du spectre des pratiques, on trouve les cas où l’auto-évaluation est totalement intégrée au système de pilotage et perçue « comme l’un des outils-clés de la réalisation de la stratégie de l’entreprise » (p.53) : les liens entre les résultats (résultats financiers, parts de marché, satisfaction des clients, satisfaction du personnel), les processus et les moyens mis en œuvre sont de mieux en mieux identifiés et exploités.

Une seconde enquête menée deux ans plus tard et restreinte à la population des entreprises adhérentes au Mouvement Français pour la Qualité (MFQ) confirme globalement les résultats obtenus par l’enquête européenne décrite précédemment et apporte surtout des éléments d’informations complémentaires sur le rôle des dirigeants à l’égard de l’auto- évaluation (DUMONT, 1997 : pp.57-62)¹⁹⁴ :

• Si la réalisation d’une auto-évaluation est bien d’abord motivée par la possibilité de dynamiser le processus d’amélioration permanente (80% des réponses) et celle d’élaborer des plans d’actions stratégiques structurés (74%), la sensibilisation de l’équipe dirigeante au TQM apparaît comme la troisième motivation (68%).

• Paradoxalement, la pratique de l’auto-évaluation n’est que dans 25% des cas issue d’une initiative du comité de direction. D’ailleurs, 23% de ces comités n’en ont pas vraiment connaissance et ne souhaitent pas particulièrement l’utiliser. En conséquence, dans 33% des entreprises qui ont cessé la pratique d’auto-évaluations, l’engagement de la direction était insuffisant.

Ainsi, l’inscription purement managériale de l’auto-évaluation semble finalement accentuer les limites opérationnelles issues d’un éventuel manque de Leadership. Plus encore que dans le cadre des autres modes d’utilisation des référentiels de management par la qualité (certification ISO 9001, concours à des prix qualité), « l’engagement de la direction est la condition sine qua non du succès de la démarche » (KOLB et DESPRES, 1995 : p.53)

194 Les statistiques ont été établies sur la base de 135 entreprises répondantes.

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