C ARACTERÍSTICAS DOS L ÍDERES E DUCATIVOS

Seguindo e adaptando a Teoria da Energia de Vida Natural de Gary Null (1996) ao contexto escolar, Glanz (2003) defende que existem tipos naturais de liderança baseados em qualidades primárias e qualidades secundárias que suportam o comportamento do líder. Desta forma, o autor estabelece uma divisão entre os dois tipos qualitativos (Glanz, 2003: 15-17):

Como tipos qualitativos primários temos:

i) Dinâmicos – indivíduos extremamente carismáticos;

ii) Adaptáveis – indivíduos que se adaptam bem a situações variadas, embora não

sejam carismáticos nem criativos;

iii) Criativos – indivíduos imaginativos ou com talentos artísticos.

Como tipos qualitativos secundários temos:

i) Agressivos – indivíduos com opiniões muito fortes; ii) Assertivos – indivíduos seguros e autoconfiantes; iii) Empáticos – indivíduos afáveis e encorajadores.

Segundo o autor, da combinação entre os tipos qualitativos primários e secundários resulta um conjunto de sete tipos qualitativos de líderes educacionais, cada um dos quais caracterizado por uma virtude da liderança:

i) Agressivos dinâmicos – indivíduos visionários, cuja virtude da liderança é a coragem e que são a percentagem mais pequena da população;

ii) Assertivos dinâmicos – indivíduos que são agentes da mudança, reformadores e

iconoclastas, sendo a virtude da sua liderança a imparcialidade;

iii) Empáticos dinâmicos – indivíduos que cuidam e ajudam, sendo a virtude da sua

iv) Agressivos adaptáveis – indivíduos que perseguem um objectivo de forma

agressiva, sendo a virtude da sua liderança a capacidade de julgar;

v) Assertivos adaptáveis – indivíduos que são excelentes organizadores e cuja virtude

da liderança é o entusiasmo;

vi) Empáticos adaptáveis – indivíduos de confiança, leais, trabalhadores e cuja virtude

da liderança é a humildade, constituindo a maioria da população;

vii) Assertivos criativos – indivíduos artísticos e criativos, cuja virtude da liderança é a imaginação.

Esquematizando esta perspectiva combinatória que resulta na criação dos sete tipos qualitativos de líderes educacionais, o autor apresenta-nos o esquema que consiste no

Quadro 7.

Quadro 7 – Sete tipos qualitativos de líderes educacionais

Dinâmico Adaptável Criativo

Agressivo Agressivo Dinâmico Agressivo Adaptável Assertivo Assertivo Dinâmico Assertivo Adaptável Assertivo Criativo Empático Empático Dinâmico Empático Adaptável (Glanz, 2003:17) Retomando a ideia de que não existe um único tipo de liderança eficaz e que a prática desta pode ser condicionada pelo contexto, vários autores defendem que a liderança

transformacional poderá ser a que melhor se adapta ao contexto escolar.

No entender de Bernal Agudo (2001), a liderança transformacional é aquela que melhor responde às necessidades das escolas modernas visto que os líderes se deparam com mudanças aceleradas e contínuas, pelo que se torna necessário “liderar a mudança” (Agudo, 2000: 200), principal variável das escolas de hoje. Para o autor, a liderança transformacional é a cultura da mudança, sendo o agente transformador da cultura organizativa. Assim, o autor revisita as características clássicas da liderança transformacional apontadas por Bass (1985) e Alvarez (1998) que, na sua opinião, devem ser tidas em conta quando se considera a liderança das escolas (Agudo, 2000: 200-201):

i) Carisma, para entusiasmar e transmitir confiança e respeito;

ii) Consideração pelo indivíduo, para dar atenção e aconselhar o subordinado;

iii) Estimulação intelectual, para procurar novas soluções para os problemas, de forma

inteligente e racional;

iv) Inspiração, para aumentar o optimismo e o entusiasmo;

vi) Capacidade de construir uma liderança partilhada, baseada na participação, para

criar o sentido de missão na organização;

vii) Considerar o trabalho em equipa como uma ferramenta essencial na consecução

de melhores resultados;

viii) Dedicar tempo e recursos na formação contínua dos seus liderados, para a sua

implicação e valorização pessoal na aplicação de novas tecnologias no seu trabalho;

ix) O líder transformacional considera que desempenha um papel de representante

institucional da organização, e como tal deve dar o exemplo de dedicação, disponibilidade e honestidade nas suas atitudes, de forma a ser coerente com a visão, missão e valores da escola.

Desta forma, “a liderança exercida de forma transformadora pode contribuir para a mudança da cultura escolar aumentando a capacidade individual e colectiva para resolver problemas, bem como ajudar a identificar os fins a alcançar pela organização e as práticas mais adequadas para os atingir” (Bolívar, 2003: 263). Assim entendido, o líder é visto como “facilitador da mudança nas instituições educativas” (idem: 257), premissa para alcançar a excelência. Bolívar (2003), lista um conjunto de características que podem ser observadas

no Quadro 8 e que, no seu entender, existem nas escolas eficazes.

Quadro 8 – Características da direcção em escolas eficazes

(Bolívar, 2003: 260) Segundo Andrews (2005), a revitalização da escola e o potencial dos professores para desempenhar novas formas de liderança nas escolas requerem uma nova imagem da profissão docente. Após uma investigação, a autora concluiu que existe uma relação de sinergia entre os líderes intermédios e os líderes de topo. Segundo a autora, ambos trabalham de forma sustentada na construção de uma escola melhor, o que constitui a

liderança paralela.

Partilhando a opinião de Burns (1978), Rocha (2005) refere que “nas organizações educativas dotadas de autonomia, a liderança deve ser mais “transformacional” do que “transaccional” (Rocha, 2000: 113), já que a primeira implica “a capacity to engage others in

1. Liderança forte e com objectivos claros por parte da direcção.

2. Acordo e consistência entre a direcção e os professores sobre as metas a atingir, os

valores, a missão e a política da escola.

3. A direcção trabalha como uma equipa coesa.

4. Implicação dos professores nas decisões sobre metas, valores e missão da escola. 5. Uma cultura profissional e uma forma de trabalhar em colaboração.

6. Normas de melhoria contínua para professores e alunos.

7. Estratégia de liderança que promova a manutenção e desenvolvimento de

características relacionadas com a cultura da escola.

8. Capacidade de compromisso na resolução de problemas relacionados com a

a commitment to change” (Caldwell e Spinks, 1992: 19 cit. in Rocha, 2000: 113) enquanto que a segunda “is more concerned with maintaining the status quo” (idem).