V ISÃO M ECANICISTA

As primeiras concepções de liderança reportam-nos para uma acção lógica, mecânica e racional, dado que por liderança se entende o “acto de influenciar um grupo para atingir determinados objectivos” (Costa, 2000: 16). Subjacentes a esta visão estão as noções de

Influência, Grupo e Objectivos. As variações sofridas ao longo do tempo resultaram na

subdivisão desta perspectiva segundo três orientações distintas, originando três abordagens: a abordagem pelo perfil, a abordagem comportamental e a abordagem

ambígua (Teixeira, 1998: 140-153). Consequentemente, a concepção de líder foi sendo

alterada. Passou-se do líder nato ao líder treinado e posteriormente ao líder ajustável (Costa, 2000: 17-22). Passamos a referir a evolução destas três fases sobre o conceito.

Até ao término da Segunda Grande Guerra considera-se que “a liderança é um traço de personalidade, uma forma de ser do líder, que lhe permite um exercício mais ou menos universal da liderança perante todos os tipos de pessoas” (Vargas, 2005: 25). Esta teoria ficou conhecida como a Teoria dos Traços, onde o processo de liderança é entendido como uma focagem individual, numa perspectiva centrada no indivíduo. Esta linha de pensamento assenta na procura de características pessoais comuns aos líderes, predicados pessoais conducentes a “desempenhos previstos e eficazes” (Costa, 2000: 18). Assim, a ideia de líder que sobressai desta teoria é a de “líder nato” (idem).

Esta primeira corrente é também apelidada de “Abordagem das Qualidades” (Hooper, 2004: 66), dado que o entendimento de liderança se centra nas qualidades do líder. Assim, a preocupação da altura era definir o perfil ideal de líder, partindo do pressuposto que ser líder é uma característica que faz parte da personalidade e com a qual se nasce. À luz desta lente teórica, o líder nasce, não se faz. Ser ou não ser um bom líder está relacionado com o carácter hereditário e genético de cada um, acreditando-se que “ser líder é possuir um certo conjunto de características, em potência ou actualizadas” (Parreira, 1990: 8).

Esta teoria gerou controvérsia entre os investigadores, sobretudo na definição das características de personalidade, físicas ou intelectuais, do líder. Existiam pois duas dificuldades (idem: 8):

i) Por um lado, listar e definir com precisão quais as características comuns a todos os

líderes;

ii) Por outro lado, garantir que aqueles que não são líderes não possuem essas

características.

Na impossibilidade de ultrapassar estas dificuldades, os investigadores reconheceram que a natureza da liderança teria de ter em conta factores externos que a pudessem afectar, passando-se a considerar os comportamentos.

O desenvolvimento das perspectivas comportamentais levou ao declínio da Teoria dos

Traços, passando o objecto de estudo a ser os comportamentos do líder.

A partir de 1945, surge um segundo momento, em que a liderança é vista como “um conjunto de comportamentos ou guiões de comportamentos adquiríveis através de treino ou prática espontânea” (Vargas, 2005: 25).

No fundo, trata-se de aferir os “comportamentos-padrão” (Costa, 2000: 19) de forma a que os candidatos à liderança possam proceder à sua aprendizagem. Nesta linha de pensamento, “o líder pode e deve ser feito” (idem), isto é, teremos um “líder treinado” (ibidem).

Esta mudança de paradigma consiste no facto de a liderança ser considerada um processo em vez de uma propriedade, acreditando-se que é possível a formação de líderes. Estas teorias ficaram conhecidas como as Teorias do Comportamento, focadas na interacção existente em pequenos grupos de trabalho.

Hooper (2004) refere-se a esta segunda abordagem como a Abordagem Situacional e acrescenta que “foram os aspectos pouco definidos da Abordagem das Qualidades que levaram os pensadores a desenvolver a Abordagem Situacional” (Hooper, 2004: 67). Focada na situação, esta nova aproximação encontra-se “centrada na ideia de que o conhecimento e a adequação à situação é que definiram os líderes mais eficazes” (idem). É nesta corrente que começam a ser definidos os diferentes estilos de liderança.

Marco de referência foram também as investigações realizadas no início dos anos 50, nas Universidades de Ohio e Michigan, de onde derivaram vários estudos (Parreira, 1990; Teixeira, 1998; Costa, 2003). Os investigadores destas universidades foram os primeiros a considerar a liderança como um espaço bidimensional.

Em Ohio, na senda do lema “One best way” (Costa, 2000: 20), foram identificadas duas categorias de comportamentos cuja combinação conduzia a uma “boa e nítida liderança” (Parreira, 1990: 9):

i) A categoria iniciação da estrutura (definição de objectivos e fomento da execução de

tarefas);

ii) A categoria consideração (estabelecimento de confiança mútua, relações amistosas,

ajuda).

No Michigan fez-se a tradução destas duas categorias comportamentais como “orientação para a produção” (idem) e “orientação para os trabalhadores” (ibidem). Os investigadores Blake e Mouton (1964) apresentaram os resultados da investigação numa grelha bidimensional que traduz cinco posições de atitude por parte do líder.

Contudo, os resultados das investigações desta última abordagem sobre liderança revelaram-se pouco consistentes, transmitindo uma visão simples e estática do fenómeno. Surgiu assim a necessidade de conceber a liderança de uma forma mais abrangente e tendo em conta os variados contextos em que se verifica.

Segundo Hooper (2004), as investigações empreendidas sobre os padrões comportamentais dos líderes baseadas nos factores: “ „a preocupação com as pessoas‟ e „a preocupação com a tarefa‟, que são as bases da ideia tarefa-relação do comportamento do líder” (Hooper, 2004: 67) conduziram ao nascimento da Teoria da Contingência e à

Abordagem Funcional. Focalizada nas tarefas, equipas e indivíduo, esta é a primeira

abordagem que apresenta uma distinção entre equipas e indivíduo. Centrada no contexto da actividade da liderança, A Teoria da Contingência pressupõe a adaptabilidade do líder às diferentes situações de forma a controlá-las, o que define o “líder ajustável” (Costa, 2000: 20). Assim, em função de cada contexto, a eficácia da liderança depende da relatividade das situações, podendo o lema desta teoria ser, conforme refere Costa (2000), It all depends.

Esta abordagem contextualista da liderança deu origem às Teorias Tridimensionais, assim designadas por terem em conta duas dimensões para o comportamento do líder e uma dimensão para as “variáveis da situação” (Parreira, 1990: 10). Considerada como a

forma de orientação que tem por base a comunicação, a influência e a motivação para a consecução de resultados aceites pelos membros das organizações, a liderança aparece como um “ajustamento de factores pessoais, comportamentais e situacionais” (idem).

Apesar disso, e ainda que se abandone a rigidez do modelo de liderança anterior, Costa (2000) salienta que esta visão de liderança não deixa de ser mecanicista pois continua a ter como referência o triângulo Influência, Grupo e Objectivos.