D IMENSÕES , N ÍVEIS E T IPOLOGIAS DE C ULTURA O RGANIZACIONAL

Sanches (1992) e Costa (2003) aludem a Schein (1985, 1991) para tratar as dimensões da cultura organizacional. Este autor considera que a cultura organizacional se revela através de três níveis essenciais que podem ser perspectivados continuamente, segundo um movimento que pode ocorrer nos sentidos abstracto/concreto (ou vice versa) e superficial/profundo (ou vice versa). Tendo como base as noções de visibilidade e invisibilidade, o autor define três níveis de cultura organizacional: baseada em pressupostos

tácitos, baseada em valores e baseada em normas, conforme pode observar-se no Quadro 2.

Quadro 1 – Níveis de Cultura Organizacional

(Hoy e Miskel, 1987: 248 in Sanches, 1992: 46)

Os pressupostos tácitos constituem o nível mais profundo da cultura organizacional, pelo que esta dimensão é “um padrão comum de pressupostos filosóficos essenciais sobre a vida

RITUAIS E MITOS SÍMBOLOS ROTINA _ESTRUTURAS DE PODER ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SISTEMA DE CONTROLO PARADIGMA PRESSUPOSTOS TÁCITOS Visão do mundo / vida

Natureza da natureza humana

Natureza das relações intragrupais (hierarquia colateral / individualista) Natureza das relações humanas (integração interna)

Natureza da verdade e realidade Interacção com o ambiente (adaptação)

VALORES Abertura Confiança Cooperação Beleza NORMAS Não termine a aula antes da hora Apoie os colegas

Faça participação dos casos disciplinares Não critique o Conselho Directivo Resolva os problemas de disciplina na aula Esteja disponível para ajudar os alunos Conheça os seus colegas

Níveis de Cultura ABSTRACTO

CONCRETO SUPERFICIAL

e o mundo gerados no interior da organização informal” (Sanches, 1992: 45)1_{. A dimensão} diz respeito à perspectiva colectiva que cada indivíduo tem na organização relativamente às vivências organizacionais que foram previamente aceites, sistematizadas e codificadas, condicionando as práticas comuns dos actores organizacionais. Costa (2003) refere-se a este nível cultural como artefactos e revela que este é o “nível mais visível da cultura, relativamente fácil de observar, embora mais difícil de interpretar, constituído por um vasto leque de manifestações” (Costa, 2003: 118). Estas demonstrações vão desde o espaço físico até aos padrões de comportamento. Uma vez que se baseia na acção, este nível de cultura tem natureza pragmática, constituindo-se um património colectivo que é transmitido a quem integra a organização. As práticas consideradas eficazes enraízam-se no seio da organização como estratégia para resolver problemas semelhantes, definindo-se desta forma o modus operandi para cada situação.

Os valores comuns situam-se num nível intermédio e dão um sentido de identidade à organização. Uma vez integrado na organização, o indivíduo terá tanto mais sucesso quanto mais se identificar e perfilhar os valores da organização. Este nível cultural, sendo menos visível que o primeiro mas mais visível que o terceiro, integra “um conjunto de elementos que procuram dar sentido e justificar a acção organizacional” (Costa, 2003: 118). Sanches (1991) alude a Ouchi (1981), autor da designada Teoria Z2, para referir que as organizações cuja cultura se baseia nesta teoria privilegiam valores como a igualdade, cooperação e confiança na medida em que o actor organizativo é visto enquanto pessoa e não apenas como “agente de trabalho” (Sanches, 1992: 54).

As normas culturais de uma organização são o nível mais superficial da cultura organizacional e definem as regras de actuação face a uma determinada situação. É de salientar que apenas as regras consideradas positivas são aceites pelo grupo. A socialização dos actores organizacionais deve-se à aprendizagem das normas que geram simbolismos e desenvolvem o espírito de coesão. Por outro lado, o incumprimento das normas resulta em sanções. Costa (2003) refere-se a este nível cultural como pressupostos

de base na medida em que integra “um conjunto de pressupostos tomados por verdadeiros,

invisíveis, interiorizados no indivíduo” (Costa, 2003: 118).

Quanto ao carácter das normas, Sanches (1991) refere-se à analogia destas com o mundo religioso efectuada por Corbett et al. (1987) que lhes atribui um carácter sagrado, quando são consideradas imutáveis, ou profano, quando são susceptíveis de mudança.

1 _{Explorando a natureza dos pressupostos culturais, Sanches (1992) recorre a diversos investigadores para apresentar num}

quadro síntese cinco categorias de pressupostos culturais: A Natureza das Relações, A Natureza Humana, A Natureza da Verdade, o Ambiente e O Universalismo/Particularismo (Sanches, 1992: 47).

2

William Ouchi, investigador americano de ascendência japonesa, considera que um elevado grau de responsabilidade, lealdade e consideração entre uma organização e os seus membros resulta numa maior produtividade e melhora o bem-estar dos indivíduos. Assim, as relações entre as pessoas tendem a ser informais e é considerado necessário o relacionamento entre membros da organização com posições hierárquicas distintas, promovendo “uma atmosfera de igualitarismo e aumento de confiança recíproca” (Teixeira, 1998: 136). O investigador concluiu que existem factores determinantes do sucesso em empresas e que propiciam uma determinada cultura organizacional, entre os quais figuram a continuidade e estabilidade no trabalho, o exercício de funções e papéis diferenciados, a tomada de decisão participatória e consensual, a responsabilização

Ainda a este respeito, a autora refere a análise classificadora de Berger (1967) que considera que as normas sagradas permitem assegurar a manutenção da ordem, evitando o caos, enquanto as normas profanas não são mais do que um instrumento utilizado pela organização no quotidiano, não gerando por isso significados operatórios. Apesar de terem funções distintas, os dois tipos de normas complementam-se e, parafraseando a Sarason (1971) a autora conclui que “definem os padrões de crenças e comportamentos da vida escolar” (Sanches, 1991: 59).

As dimensões de cultura organizacional são também tratadas por outros autores. Assim, constituindo-se um aspecto da cultura que pode ser medido e comparado com outras culturas, as dimensões culturais duma organização dependem do enquadramento teórico que cada autor lhe dá. Por outro lado, o número de dimensões é função das diferentes finalidades de cada abordagem. Neves (2001) refere outras perspectivas de dimensões culturais segundo diferentes autores (Neves, 2001: 457):

i) Hofstede (1991) propõe cinco dimensões culturais: a relação com a autoridade, a relação entre o indivíduo e a sociedade, o conceito individual de masculinidade/feminilidade, a reacção ao conflito, o controlo da incerteza e orientação curto/longo prazo;

ii) Sheridan (1992) e Chatman e Jehn (1994) falam de sete dimensões de cultura: a inovação, a estabilidade, o respeito pelas pessoas, a orientação para resultados, a orientação para o pormenor, a orientação para a equipa e a agressividade;

iii) Deal e Kennedy (1988) propõem duas dimensões culturais independentes: o grau de risco e a rapidez da resposta;

iv) Quinn et al (1981; 1983; 1985) propõem três dimensões bipolares: a orientação organizacional (interno versus externo), a estrutura (flexibilidade versus controlo) e

os processos organizativos/resultados (meios versus fins).

O entendimento cultural das organizações segundo diferentes lentes teóricas permite a elaboração de esquemas classificativos que possibilitam o seu agrupamento em função de características culturais comuns, daí resultando diferentes tipologias de culturas organizacionais.

Dada a diversidade de características culturais, “haverá tantas culturas quantas as organizações” (Teixeira, 1998: 177). No entanto, é possível a aglutinação de organizações tendo em conta algumas características comuns. Partindo deste pressuposto, são vários os autores que, apoiados em diferentes perspectivas, nos apresentam tipologias de culturas organizacionais.

Sanches (1992) apresenta-nos duas tipologias com bases distintas: na natureza das

expectativas de interacção e regras de governação e na orientação relativa aos recursos humanos. A autora salienta ainda que “as tipologias são abstracções da realidade e

conceptuais de análise, sistematização e interpretação da realidade empírica” (Sanches: 1992: 67).

Considerando a tipologia baseada na natureza das expectativas de interacção e regras

de governação, Sanches (1992) menciona o estudo de Quinn e McGrath (1985) que permitiu

a identificação de quatro tipos de culturas que têm como base as concepções relativas à forma como se processam as interacções sociais na organização. O cruzamento das dimensões orientação do sistema e distribuição do poder origina quatro tipos culturais da forma que pode ser observado na Figura 8.

Figura 8 – Tipologia de Culturas Baseada em Transacções Sociais ORIENTAÇÃO DO SISTEMA DIS T RIB UI ÇÃ O D O P ODE R DESCENTRA- LIZAÇÃO CULTURA CONSENSUAL CULTURA DE DESENVOL- VIMENTO CENTRA- LIZAÇÃO CULTURA HIERÁRQUICA CULTURA RACIONAL

(Adaptado de Hoy e Miskel, 1987: 60 in Sanches, 1992: 69)

As organizações com uma Cultura Racional visam a eficiência máxima, sendo a missão organizacional definida em termos de objectivos a atingir, enunciados de forma clara e precisa. Predominando a racionalidade, o controlo tem como base as regras de comportamento e acção previamente estabelecidas. As estruturas estão organizadas hierarquicamente e o poder está centralizado, sendo o seu exercício tanto maior quanto a competência profissional.

As organizações com uma Cultura de Desenvolvimento caracterizam-se pela descentralização quanto à tomada de decisão e pela horizontalidade das estruturas organizacionais. O poder é fundamentado em valores que apelam ao comprometimento dos actores organizacionais, visando um dinamismo interno conducente “à abertura, à mudança, expansão, transformação e renovação” (Sanches: 1992: 70).

A Cultura Consensual é própria das organizações que privilegiam a participação e cuja estrutura se encontra organizada em grupos de trabalho, sendo a tomada de decisão um processo consensual. Embora exista a preocupação com a execução das tarefas, esta é preterida em favor da consideração pelas pessoas. A cooperação, a confiança e a partilha de ideias são uma constante, sendo o comprometimento dos actores organizacionais resultado desta construção em torno do envolvimento e da participação.

A Cultura Hierárquica caracteriza-se pela burocracia e pelo tradicionalismo. Embora o poder esteja descentralizado, o conservadorismo existente nas organizações com este tipo de cultura propicia um clima de resistência à mudança. A tomada de decisão é baseada nos

factos e o poder é exercido formalmente, tendo em conta a especialização dos actores organizacionais. Sintetizando, “os valores centrais desta cultura são a previsibilidade, a coordenação, a estabilidade e a responsabilização” (Sanches, 1992: 72).

Cada um dos quatros tipos de cultura pode ser analisado segundo os diferentes parâmetros que definem o seu perfil, o que permite uma comparação a vários níveis.3

As tipologias baseadas na orientação relativa aos recursos humanos devem-se à existência de estudos organizacionais cujo objecto é o sistema retributivo de compensações e benefícios. Sanches (1992) refere-se aos estudos de Sethia e Glinow (1985) que apresentaram uma tipologia de culturas a partir dos comportamentos de liderança e que contempla duas dimensões: a preocupação com as pessoas e a preocupação com a

realização. Segundo a autora, estas duas dimensões derivam respectivamente das noções

já presentes nos estudos de Halpin (1966) de consideração (sentimentos de amizade, confiança e respeito mútuo entre quem lidera e quem é liderado) e iniciação da estrutura (comportamentos do líder quanto à forma de liderar). Assim, a dimensão preocupação com

as pessoas reporta-se à orientação organizacional para satisfação das necessidades,

motivações e interesses dos actores organizacionais, visando o seu bem-estar, dignidade e comprometimento. A dimensão preocupação com a realização relaciona-se com as expectativas nomotéticas da organização. É do cruzamento destas dimensões, em maior ou menor grau, que nascem as culturas patentes na Figura 9.

Figura 9 – Tipologia de Culturas Baseada na Orientação Relativamente aos Recursos Humanos PREOCUPAÇÃO COM A REALIZAÇÃO

P RE OCUP A ÇÃ O C OM A S P E S S OA S BAIXA ELEVADA ELEVADA CULTURA DE CONSIDERA- ÇÃO CULTURA DE INTEGRAÇÃO BAIXA CULTURA DE APATIA CULTURA DE SUCESSO

( Adaptado de Sethia e Glinow, 1985: 104 in Sanches, 1992: 74)

Tendo como prioridade o bem-estar dos actores organizacionais, a Cultura de

Consideração está presente em organizações que promovam a harmonia das relações

interpessoais. A empatia gerada entre o líder e os seus seguidores faz com que estes lhe sejam leais e lhe atribuam um lugar de relevo dentro da organização. Evitando o conflito e promovendo a cooperação e a conformidade, o líder segue frequentemente uma “filosofia

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Sanches (1992) apresenta um quadro onde resume paralelamente o perfil das quatro culturas segundo Quinn e McGrath (1985: 236-327). Esta análise é feita tendo em conta os seguintes parâmetros: missão organizacional, critério de execução,

paternalística” (Sanches: 1992, 75). Com estas características e a consequente falta de dinamismo por parte dos actores organizacionais, este tipo de cultura tende a perdurar.

Nas organizações com uma Cultura de Apatia predomina a indiferença tanto pelas pessoas como pelos resultados. Este tipo de cultura origina frequentemente problemas internos e externos à organização que ameaçam a sua estabilidade. Neste tipo de organizações reina a incerteza, o conflito, a desconfiança e os interesses individuais.

Nas organizações com uma Cultura de Integração acredita-se que as pessoas têm potencial pessoal e profissional para desempenhar o seu papel. Por esta razão os actores são dotados de liberdade de acção para executar as suas tarefas que se esperam realizadas de acordo com as expectativas da organização. O objectivo final deste tipo de organizações é o sucesso do grupo e não o individual.

As organizações com uma Cultura de Sucesso têm o sucesso individual ou organizacional como meta. Por esse motivo, a competição é uma constante e o insucesso é penalizado. Espera-se que o indivíduo dê o seu melhor e que não falhe. As compensações e benefícios têm em conta o desempenho e realização de tarefas por parte dos actores escolares.

Outros autores (Teixeira, 1998; Costa, 2003; Ferreira, 2001) referem-se à tipologia de Deal e Kennedy (1988) como uma das mais divulgadas tipologias culturais. Os investigadores baseiam a sua classificação de cultura segundo duas dimensões mensuráveis, o grau de risco e a velocidade de feedback. Os pólos destas dimensões são, respectivamente, alto e baixo e lento e rápido. A intersecção destas duas dimensões origina a estruturação de quatro quadrantes culturais, conforme ilustra a Figura 10.

Figura 10 – Classificação de culturas de Deal e Kennedy

(Adaptado de Teixeira, 1998: 177) Velocidade de feedback Gr a u d e r is c o ALTO RISCO FEEDBACK LENTO ALTO RISCO FEEDBACK RÁPIDO BAIXO RISCO FEEDBACK LENTO BAIXO RISCO FEEDBACK RÁPIDO

A cultura Risco elevado, feedback rápido, também conhecida como “cultura macho, tipo rijo” (Teixeira, 1998: 177; Costa, 2003: 125), corresponde a uma “cultura de agressividade” (Neves, 2001: 461) em que se privilegia a satisfação imediata e predomina a forte competição, o individualismo e a pouca cooperação.

A cultura Risco reduzido, feedback rápido, também conhecida como cultura de “trabalho duro, jogo duro” (Teixeira, 1998: 177), corresponde a uma “cultura de acção” (Costa, 2003: 125) em que se privilegia a “quantidade em detrimento da qualidade” (Neves, 2001: 462) e se “enfatiza o deslumbramento, aparência e a competitividade” (Costa, 2003: 125).

A cultura Risco elevado, feedback lento corresponde a uma “cultura de risco” (Neves, 2001: 462) e é caracterizada pela existência de elevadas tensões e pressões, privilegiando- se o planeamento e a persistência.

A cultura Risco reduzido, feedback lento corresponde a uma “cultura de processo” (idem) e tem como prioridade modo de fazer em detrimento do que fazer. Neste tipo de cultura privilegia-se a cautela e o proteccionismo, as “regras e os procedimentos rotineiros e é usualmente designada burocracia” (Costa, 2003: 125).

Não menos importantes são as tipologias defendidas por Harrison (1972) e Handy (1985, 1996). Ambos os autores apresentam uma tipologia atendendo a um critério bidimensional, baseando a sua classificação em duas variáveis: formalização e centralização. Do cruzamento destas duas variáveis, em maior ou menor grau, nasce uma tipologia que abarca quatro quadrantes culturais e que, apesar das diferentes denominações utilizadas por cada um dos autores, permite estabelecer um paralelismo entre ambas as classificações, ilustrado na Figura 11.

Figura 11 – Paralelismo entre as tipologias culturais de Handy e Harrison

Tipos de Culturas de Charles Harrison Quadrantes Culturais de Handy

(Adaptado de Teixeira, 1998: 178-179)

Segundo Teixeira (1998), Harrison (1972) atribui a cada tipo cultural uma imagem representativa do tipo de cultura, enquanto Handy (1985, 1996) faz acompanhar cada modelo cultural de uma representação figurada de deuses gregos, associando a cada

modelo uma determinada filosofia. O autor apresenta também uma figura cujo objectivo é “ajudar a transmitir as ideias-base associadas a cada cultura” (Teixeira, 1998: 178). São também quatro os tipos de culturas propostos pelos autores.

A Cultura do Papel, de elevada formalização e elevada centralização, “corresponde ao modelo burocrático de organização” (Costa, 2003: 125), caracterizando-se pela lógica, racionalidade e previsibilidade. A atribuição de papéis é feita formalmente e obedece a uma hierarquia. Este tipo de cultura tem associado o deus grego Apolo, deus das regras e da ordem, ao passo que a imagem associada é o templo grego, invocando a importância dos pilares. Corresponde à Cultura de Função ou Burocrática de Harrison (1972).

A Cultura de Tarefa, de elevada formalização e reduzida centralização, caracteriza-se pelas ligações entre os grupos de trabalho que constituem as organizações e que se encontram orientados no sentido da realização de projectos. A deusa grega associada é Atena, deusa da juventude, sabedoria e da arte e a imagem representativa deste tipo cultural é a rede, que simboliza a flexibilidade da organização face à imprevisibilidade e adaptação a novas situações. Corresponde à Cultura de Tarefa ou Adocracia de Harrison (1972).

A Cultura de “Clube”, de reduzida formalização e elevada centralização, foi inicialmente conhecida como “Cultura de Poder” (Costa, 2003: 125), caracterizando-se por uma liderança forte e activa, bem como por uma estruturação do trabalho em divisões funcionais. O deus grego associado é Zeus, rei dos deuses, receado e respeitado, sendo a imagem representativa deste tipo de cultura a teia de aranha. Corresponde à Cultura de Poder ou

Autocrática de Harrison (1972).

A Cultura “Existencial”, de reduzida formalização e reduzida centralização, é por vezes mencionada como “Cultura de Pessoa” (Costa, 2003: 126). Caracteriza-se por privilegiar o indivíduo, sendo a organização um recurso para que cada um mostre o seu talento. O deus grego associado é Dionísio, deus auto-orientado, do vinho e das canções. A imagem representativa deste tipo cultural é a galáxia, um amontoado de estrelas individuais mas que se encontram unidas por uma linha fechada. Corresponde à Cultura Atomista ou

Democrática de Harrison (1972).

É de salientar que Handy (1985), conforme refere Costa (2003: 125), nos alerta para o facto de qualquer uma das culturas poder ser boa e eficaz. Tudo dependerá do contexto da situação e até do meio onde se insere a organização, nomeadamente a escola. Por outro lado, tal como refere Teixeira (1998: 179), o autor considera que provavelmente não é possível a identificação total de uma organização com um único tipo cultural. As organizações vão-se moldando com o decorrer do tempo às diferentes situações e este processo traduz-se na adopção de diferentes culturas. Eventualmente poderá acontecer que uma organização tenha uma mistura de culturas, podendo daí emergir ou não um tipo de cultura dominante.