PARTE I – ORGANIZAÇÃO, GÉNERO E LIDERANÇA
2. D IFERENTES P ERCEPÇÕES DOS E STILOS DE L IDERANÇA
Como já referimos anteriormente, os estilos de liderança surgiram aquando a
Abordagem Situacional de liderança e consistem no agrupamento dos diferentes
comportamentos do líder em categorias.
Vários autores têm entretanto apresentado diferentes propostas para os estilos de liderança, o que resulta em diferentes tipologias. De seguida, percorremos de forma sumária aquelas que nos parecem as mais relevantes, desde a definição dos primeiros modelos de estilos de liderança, mais clássicos, aos mais recentes, seguidos nas organizações dos tempos modernos.
2.1.PRIMEIROS MODELOS DE ESTILOS DE LIDERANÇA
Segundo Parreira (1990), o primeiro modelo de estilos de liderança foi proposto por Lewin, Lippit e White, em 1939. Os investigadores formaram três grupos de crianças liderados por líderes com diferentes actuações. A principal preocupação era saber se uma liderança democrática seria superior a uma autocrática. As formas de actuação do líder poderão ser sintetizadas no quadro que a seguir se apresenta.
Quadro 5 – Os estilos de Liderança, segundo Lewin
Liderança autoritária Liderança democrática Liderança Laissez-faire
Toda a determinação de política é feita pelo líder
Toda a questão da política de trabalho e de decisão é feita pelo grupo, encorajado pelo líder.
É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para a decisão, sem participação do líder.
Técnicas e fases de actividade ditadas pelo líder; é tratado um só ponto de cada vez; as fases futuras permanecem sempre em grande parte confusas.
A perspectiva de actividade estabelecida está pendente de um período inicial de discussão. Os passos na direcção dos objectivos do grupo são esquematizados; havendo necessidade, o líder sugere duas ou três técnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher.
O líder fornece os materiais, variados; se lhe pedem, fornecerá informações suplementares. Não toma parte na discussão.
Habitualmente o líder determina o trabalho a cada membro e seus colegas de equipa.
Os membros são livres para trabalhar com um colega da sua escolha; A decisão das tarefas é confiada ao grupo.
Ausência completa de participação do líder, na determinação dos trabalhos da equipa.
O líder é pessoal nos seus alogios e nas suas críticas ao trabalho de cada membro; permanece, porém, fora de participação activa ao grupo, excepto na demonstração. É amistoso ou bastante impessoal e às vezes hostil.
O líder é objectivo ou realista nos seus elogios e críticas e procura ser, espiritualmente, um membro regular do grupo, sem, para isso, cumprir uma parte demasiada do trabalho.
São raros os comentários sobre a actividade do grupo, a não ser quando solicitados; Não há nenhuma tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos.
(Parreira, 1990: 15)
Após analisar o comportamento do líder perante os liderados e os efeitos dos diferentes tipos de liderança, Lewin (1939) apresentou uma tipologia composta por três estilos de liderança, cada um dos quais com uma actuação diferente por parte do líder:
i) Autocrático – o líder decide sem qualquer participação do grupo; não admite erros ou
incertezas; exige que todos estejam de acordo com a sua maneira de pensar e agir; é centralizador e monopolista.
ii) Democrático – o líder procura a colaboração e a participação de todos; o seu poder
deriva do grupo; dinamiza o diálogo e aceita ideias.
iii) Liberal ou Laissez-faire – o líder detém uma participação mínima no processo de
decisão, havendo liberdade total nas decisões do grupo; pode caracterizar-se por uma quase ausência de liderança total.
Os estudos das universidades do Michigan e Ohio, aos quais já aludimos no capítulo anterior, levaram a que Blake e Mouton (1964) apresentassem uma grelha bidimensional onde são definidos cinco estilos de liderança, de acordo com a posição ocupada. A focalização assenta em dois factores: “a preocupação com as pessoas” e “a preocupação com a tarefa” (Hooper, 2004: 67). Os estilos de liderança vão variando em termos de interesse pela produção e interesse pelas pessoas (Parreira, 1990; Teixeira, 1998), que constituem como que as coordenadas posicionadoras do líder num determinado referencial. Desta forma são definidas cinco posições, que podem ser consultadas na Figura 13.
i) (1,1) – mínimo interesse pela produção e mínimo interesse pelas pessoas; ii) (9,1) – máximo interesse pela produção e mínimo interesse pelas pessoas; iii) (5,5) – igual interesse pela produção e pelas pessoas;
iv) (1,9) – mínimo interesse pela produção e máximo interesse pelas pessoas; v) (9,9) – máximo interesse pela produção e máximo interesse pelas pessoas.
Figura 13 – A grelha de liderança de Blake e Mouton
Elevada 9 (1,9) Prestar atenção às necessidades das
pessoas, desenvolvendo relações gratificantes, conduz a um clima caloroso e a um ritmo de trabalho confortável (9,9) Um trabalho bem feito depende do interesse das pessoas; a interdependência resultante do empenho comum nos objectivos organizacionais cria relações de confiança e respeito mútuo P re o c u p a ç ã o c o m a s p e s s o a s 8 7 6 (5,5) É possível obter
bons resultados com um compromisso entre a realização das tarefas e a manutenção do moral das pessoas a um nível satisfatório 5 4 3 (1,1) Para manter a coesão e o sentimento de pertença à organização, basta um esforço mínimo no sentido de se realizar o trabalho necessário (9,1) A eficácia depende de se organizarem as condições de trabalho de maneira que o elemento humano esteja fortemente regulado
2
Reduzida 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Reduzida Elevada
Preocupação com a produção
(Adaptado de Parreira, 1990: 13 e Teixeira, 1998: 145) Tannenbaum e Schmidt (1958) definiram aquilo que chamaram um “contínuo de poder” (Parreira, 1990: 14) onde é possível definir sete posições para o comportamento do líder. No esquema apresentado pelos autores, representado na Figura 14, pode constatar-se que
poder e influência são inversamente proporcionais, sendo a posição 1 aquela onde o líder tem maior poder e menor influência, ao passo que a posição 7 é aquela em que o líder tem máxima influência e mínimo poder.
Figura 14 – O contínuo de liderança de Tannenbaum e Schmidt
Para Parreira (1990: 16), existe um paralelismo entre estes três grupos de autores. Na sua opinião, todos os estilos têm subjacente um certo nível de poder e, consequentemente, um comportamento do líder, embora se utilizem nomenclaturas diferentes9.
A complexificação das organizações e a evolução constante do conceito de liderança levaram a que estes modelos fossem ultrapassados e substituídos por outros, resultantes de investigações mais recentes.
2.2.MODELOS DE ESTILOS DE LIDERANÇA MAIS RECENTES
Segundo Fullan (2003), Goleman (2000), após um estudo que contemplou 3871 executivos, apresentou uma tipologia constituída por seis estilos de liderança que afectam, de forma positiva ou negativa, o ambiente de trabalho e o desempenho do trabalhador. Os estilos de liderança apresentados por este autor são os seguintes (Fullan, 2003: 42):
i) Coercivo – o líder exige concordância imediata;
ii) Autoritário – o líder mobiliza as pessoas à volta de uma visão; iii) Paternalista – o líder cria harmonia e desenvolve laços emocionais; iv) Democrático – o líder procura o consenso através da participação; v) Modelo – o líder estabelece elevados níveis de desempenho; vi) Treinador – o líder predispõe as pessoas para o futuro.
Desta forma, e segundo a perspectiva do autor, os estilos de liderança coercivo e modelo têm uma influência negativa, enquanto que os restantes quatro estilos têm uma influência positiva.
É de salientar que os estilos de liderança não são totalmente isolados ou independentes, isto é, o líder pode seguir mais do que um estilo de liderança. Com efeito, num trabalho posterior, Goleman, Boyatzis e McKee (2002) acrescentam que “os melhores líderes, os mais eficientes, agem de acordo com um ou mais de seis estilos diferentes de liderança, e mudam de um para outro, conforme as circunstâncias” (Goleman et al, 2002: 75). Os autores apresentam uma tipologia de estilos de liderança alternativa, baseada na inteligência emocional, que se repercute sobre o clima de trabalho e o desempenho, conforme pode observar-se no Quadro 6. Quatro destes estilos geram ressonância, que se
traduz em melhorias de desempenho, enquanto os outros dois geram dissonância, devendo por isso ser utilizados com cuidado e apenas em situações específicas. O Quadro 6 sintetiza das ideias-chave destes autores. Não existindo um único tipo de liderança, um mesmo líder pode adoptar diferentes estilos, consoante as situações e os contextos. De facto, um bom líder é aquele que é capaz de sentir e perceber o que se passa no grupo, ter capacidades
9 O autor apresenta um esquema onde podem ser observados paralelamente os diferentes estilos de liderança associados a
cada grupo de autores. Conforme refere o autor, “ qualquer dos estilos traduz uma determinada intensidade no uso do poder, embora definido em linguagem diferente; mas também qualquer dos modelos acrescenta a essa intensidade (variável
quantitativa) a visão qualitativa que tem do comportamento do líder; uma certa maneira de agir e de se relacionar (Lewin);
de adaptação, ter flexibilidade e versatilidade, ser capaz de superar situações novas ou difíceis, ser imparcial e coerente.
Quadro 6 – Os estilos de liderança segundo Goleman et al
Estilo de
liderança Como gera ressonância
Efeitos sobre o
clima de trabalho Situações apropriadas
Visionário Envolve as pessoas na partilha de sonhos Muito fortemente positivo Mudanças que exigem uma nova visão ou orientação clara
Conselheiro Relaciona os desejos pessoais
com os da organização Muito positivo
Ajudar a ser mais eficiente, melhorando as capacidades a longo prazo
Relacional
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas
Positivo
Resolver conflitos no grupo; motivar em momentos difíceis; melhorar o relacionamento interpessoal
Democrático Valoriza o contributo de cada um
estimulando o empenho Positivo
Conseguir adesão e consenso; obter o contributo de todos
Pressionador Atinge objectivos difíceis e estimulantes
Por vezes muito negativo porque é mal
executado
Conduzir uma equipa competente e motivada a resultados de elevada qualidade
Dirigista
Acalma os receios dando segurança em momentos difíceis
Muito negativo por má utilização
Em momentos de crise ou com actores difíceis. Desencadear uma reviravolta na situação
(Goleman et al, 2003: 76-77)
Neste sentido, a “liderança é essencialmente um processo emotivo” (Hooper e Potter, 2004: 22). Um líder tem de saber gerir emoções, ou seja, saber lidar com as suas emoções e com as dos outros. Hooper e Potter (2004) consideram que existem algumas características ou virtudes que devem estar associadas a um líder, tais como coragem,
imparcialidade, empatia, capacidade judicativa, entusiasmo, humildade e imaginação, entre
outras. O líder pode ser detentor de todas estas características ou de apenas algumas. Embora não se refiram propriamente a estilos de liderança, os autores apresentam o que consideram ser as “sete competências básicas de liderança” (Hooper e Potter, 2004: 23- 24):
i)
definir uma direcção;ii)
dar o exemplo;iii)
estabelecer uma comunicação eficaz;iv)
criar um alinhamento;
v)
fazer sobressair o melhor de cada um;vi)
actuar como agente demudança e