Etapas do processo de inteligência competitiva

Os dados, após analisados, transformam-se em informação, que quando analisadas transformam-se em conhecimento. Alguns autores chamam este processo de ciclo, outros de etapas e outros de fases. Para este trabalho, será adotada a expressão etapas. Na literatura analisada, é possível encontrar autores que apresentam três etapas de IC (coleta, análise e disseminação); outros apresentam quatro etapas (identificação das necessidades de informação, coleta, análise e disseminação); outros ainda, apresentam cinco etapas (identificação das necessidades de informação, coleta, análise, disseminação e avaliação dos resultados). Diante disso, optou-se por apresentar as etapas de IC, na Figura 1, tendo como base o trabalho de Amaral et al. (2005).

Figura 1 – Etapas do processo de inteligência competitiva Fonte: Amaral et al. (2005)

No Quadro 1 são descritas as etapas apresentadas na Figura 1.

Etapas Descrição

Determinação de necessidades de informação

Compreensão das reais necessidades de inteligência do cliente e da organização, a fim de direcionar corretamente as atividades que serão executadas ao longo do tempo

Planejamento do trabalho

Organiza a forma do trabalho, incluindo previsão de atividades, fontes de informação, métodos analíticos, equipe, prazos e demais recursos

Coleta das informações

Etapa onde as matérias-primas do processo de IC (dados e informações) são coletads e organizadas

Análise das informações

Compreende a a análise das informações já coletadas e tratadas para a elaboração dos produtos de inteligência, para responder as questões identificadas pelas necessidades identificadas

Disseminação dos resultados

Nessa etapa, os resultados do processo de IC são apresentados ao cliente e à organização

Avaliação dos resultados

Verifica a eficácia e a eficiência dos resultados e processos utilizados no trabalho, visando a melhoria futura e a consolidação de boas práticas

Quadro 1 – Descrição das etapas do processo de inteligência competitiva Fonte: Amaral et al. (2005)

Há várias ferramentas que podem ser utilizadas para auxiliar na execução das etapas apresentadas. No Quadro 2, são relacionadas, sucintamente, algumas destas ferramentas, segundo Gomes e Braga (2004).

Metodologia Descrição

Modelo das cinco forças de Porter

Auxilia na análise do ambiente competitivo, devendo ser usado, portanto, para analisar informações relativas aos concorrentes.

Fatores críticos de sucesso

Utilizado para avaliar a atratividade e a força do negócio. Utiliza-se uma matriz para plotar os vários fatores que afetam a indústria e o negócio, atribuindo a cada um deles, o valor de 1 a 5, sendo 5 o maior grau. A matriz também pode ser utilizada para comparar concorrentes em uma indústria.

SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportuinidades)

Analisa a capacidade interna da organização (forças e fraquezas) e sua posição em relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades), identificando quais os fatores que merecem maior atenção para melhorar o negócio da empresa.

Benchmarking Avalia o desempenho das funções e habilidades de uma organização em comparação a uma outra ou a um conjunto de organizações.

Cenários São previsões de tendências para as variáveis do ambiente externo que exercem impacto sobre o desempenho da organização e que foram identificadas durante a análise estratégica.

Análise do setor Permite identificar a vantagem potencial do setor, verificar suas forças e, proativamente, antecipar mudanças na sua estrutura.

Cadeia de valor Identifica potenciais fontes de vantagens econômicas sugerindo como as competências essenciais de uma empresa podem ser integradas com suas vantagens competitivas. Perfil do

concorrente

Permite identificar os planos estratégicos futuros dos concorrentes, predizer quais serão as reações dos concorrentes frente às iniciaticas competitivas, determinar como agrupar melhor as estratégias atuais dos concorrentes e entender as fraquezas dos mesmos. Análise dos

stakeholders

Análise feita com pessoas externas à organização, que emitem suas opiniões sobre o assunto a ser analisado e auxiliam os tomadores de decisão a definir suas posições frente aos concorrentes .

Quadro 2 – Ferramentas de análise de informação Fonte: Gomes e Braga (2004)

Cabe mencionar que, além destas ferramentas, há outras disponíveis. Contudo, estas ferramentas devem ser utilizadas de acordo com a questão a ser resolvida. É importante lembrar, que por mais automatizado que seja o processo, somente o raciocínio humano tem condições de avaliar a real relevância e credibilidade das informações e agregar valor a sua formatação final.

No tocante à geração dos relatórios de inteligência, Abreu et al. (2008) propõem os relatórios de coleta e de análise de informações.

Os relatórios de coleta de informações auxiliam a recuperação rápida das informações e das fontes de coleta. São exemplos desses relatórios:

• mapa estratégico da informação: reconhece e cadastra informações internas ou externas associadas às competências das empresas;

• matriz de informações sobre a concorrência: mapeamento de informações sobre a concorrência, em relação a certos assuntos estratégicos de inovação;

• relatório de monitoramento das fontes primárias: registra a rede de relacionamento dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação;

• relatório básico de coleta: registro de informações provenientes de consultas a fontes externas à organização.

Os relatórios de análise de informações, por sua vez, são aqueles que possuem maior valor agregado, apresentando elementos que podem subsidiar as tomadas de decisão. Como exemplos podem ser citados:

• newsletter: contém tanto informações estratégicas como táticas, de fontes internas e externas. Funciona como um sistema de alerta e não necessariamente envolve análise. O objetivo principal é informar sobre o que está acontecendo no meio ambiente;

• minutas de impacto estratégico: semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que representam impacto estratégico ou tático à empresa. Envolvem análise;

• análise de situação: resumem assuntos estratégicos/chave e incluem análises detalhadas. Consolidam os anteriores;

• análise do projeto/produto: relato de uma ou duas páginas que identificam a situação ou o assunto, resumindo as análises de suporte/chave e recomendando uma forma de ação para projetos ou produtos específicos; • evolução de concorrente: registra a evolução do concorrente em termos de

variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado.

Além dos exemplos apresentados, a organização pode elaborar outros, de acordo com as suas necessidades, ou até mesmo utilizar relatórios já existentes que, com algumas modificações, atendam às necessidades de informação identificadas.

Gomes e Braga (2004) relatam que a IC deve enfatizar a busca de informações que agreguem valor ao processo decisório da empresa, levando em consideração a forma adequada para apresentar o resultado obtido. São necessários cuidados com a adequação da linguagem para o usuário e o uso de técnicas de visualização de informação (relatórios em papel, via e-mail, intranet), com o objetivo de facilitar sua absorção. A habilidade de disseminar e compreender rapidamente o conteúdo da inteligência é um fator essencial no ambiente dinâmico e competitivo onde as empresas se inserem. A tecnologia da informação, neste caso, é fundamental para apoiar todo o processo, garantindo acessibilidade, armazenamento e disponibilidade das informações. Mas é preciso, como bem coloca Foster (2008), que os produtos gerados com a análise tenham um valor agregado, e não simplesmente sejam um repasse das informações coletadas.

Finalmente, para que o desenvolvimento das etapas de IC tenha bons resultados, profissionais com treinamento específico e multidisciplinar são exigidos. Este assunto será tratado na seqüência.