Benefícios das Alianças para Inovar

Este Elemento foi selecionado a partir do Ponto de Vista escolhido, o Sistema de Inova- ção. Freeman (1995), ao definir o conceito de sistema de inovação, alertou sobre a importân- cia dos relacionamentos e interações (Alianças) entre os diversos agentes da inovação.

Além disso, a escolha de se estudar como se dá e quais os “Benefícios da formação das

pelo entendimento de que o estudo da dinâmica social de um determinado “campo” permite compreender melhor o Habitus deste campo (Thiry-Cherques, 2008, p.167). No entender des- te pesquisador, é este Habitus que, em última análise, conforma a estrutura subjacente, cuja interpretação poderá propiciar a descoberta de condicionantes para implementação ou melho- ria de uma cultura inovativa no setor de Defesa.

Na literatura encontram-se diversos termos parecidos com Alianças para Inovação. Den- tre eles, o que mais se assemelha é denominado de alianças estratégicas. Este termo foi traba- lhado por diversos autores, como: Eiriz (2001, p.66), Lorange e Ross (1996) e Larsen (1999, p.30). De maneira geral, estes autores definem alianças estratégicas como sendo todas as rela- ções cooperativas entre as companhias e os concorrentes, consumidores, fornecedores, corpo- rações governamentais, universidades, sindicatos e outras organizações. No entanto, a tipolo- gia que cada um deles apresenta está muito voltada para as relações entre organizações priva- das. Tal classificação não atende totalmente ao setor estudado.

Sendo assim, no Campo Observacional em que se está trabalhando, e com Ponto de Vista selecionado, optou-se por definir Alianças para Inovação como sendo o estabelecimento de interações38 entre cada um dos principais agentes da inovação do setor de Defesa, podendo ocorrer no nível interorganizacional, intraorganizacional ou mesmo entre indivíduos.

No segmento de Defesa, tais interações podem ocorrer de diversas formas. As mais co- muns são: parceria, cooperação, colaboração, convênios, acordos de compensação (Offset;

compensação industrial), métodos informais e outros.

A literatura é repleta de definições a respeito de cada um destes termos, as quais muitas vezes são conflituosas. Para dirimir dúvidas, serão trazidas abaixo algumas definições que facilitarão a compreensão de temas abordados nesta pesquisa.

O termo “parceria”, segundo Larsen (1999, p.29) é empregado para definir uma associa- ção entre dois ou mais agentes (indivíduos ou organizações) que efetuam acordos, formais ou informais. Neste processo, segundo o autor, buscam-se combinar seus trabalhos e tarefas, suas propriedades ou infraestrutura e suas habilidades, separadamente ou tudo junto, “com o pro- pósito de ocuparem-se de negócios lícitos e divisão dos lucros e das perdas entre eles; nesta definição o termo negócio inclui qualquer tipo de comércio, ocupação ou profissão” (LAR- SEN, 1999:29).

“Cooperação, por sua vez, é o ato de trabalhar em comum e envolve relações de confian- ça mútua e coordenação, em níveis diferenciados, entre os agentes” (CASSIOLATO, 2002).

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Interação é definida como conjunto das ações e relações entre os membros de um grupo ou entre grupos de uma comunidade (Houaiss, 2012).

De acordo com este autor, a cooperação pode ocorrer por meio de: i) intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e mercadológicas (com clientes, fornecedores, con- correntes e outros); ii) interação de vários tipos, envolvendo empresas e outras organizações, por meio de programas comuns de treinamento, realização de eventos/feiras, cursos e seminá- rios, entre outros; e iii) integração de competências, por meio da realização de projetos con- juntos, incluindo desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e desenvolvimento propriamente dita, entre empresas e destas com outras organizações.

Já “Colaboração” é um processo através do qual, diferentes partes, vendo diferentes as- pectos de um problema, podem explorar, construtivamente, suas diferenças e procurar limita- das visões (GRAY; WOOD, 1991, in OLAVE; AMATO NETO, 2001, p.290). A “Colabora-

ção”, segundo estes autores, é estabelecida no momento em que um determinado grupo de

agentes ou “autonomous stakeholders39”, possuidores de domínio sobre uma situação ou pro- blema, se envolvem em um processo interativo, com vistas ao estabelecimento de uma divisão de tarefas, normas e estruturas, com objetivo de pensar, agir ou decidir sobre questões relaci- onadas ao problema comum. “A colaboração torna-se genuína na medida em que as organiza- ções desenvolvem orientações que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo” (MINTZBERG et al., 2000, p.188-189).

O termo “Convênio”, de acordo com Carvalho (2009), consiste no compromisso firmado entre um órgão do Governo Federal, que se compromete a repassar certa quantia de recursos a outro órgão público (federal, estadual ou municipal) ou entidade privada sem fins lucrativos, o qual se compromete a realizar as ações combinadas e, posteriormente, prestar contas do que foi realizado.

E, os “Acordos de Compensação (Offset)”, por sua vez, são todas e quaisquer práticas compensatórias acordadas entre as partes, como condição para a importação de bens e servi- ços, com a intenção de gerar benefícios de natureza industrial, tecnológica e comercial (BRASIL, 2002b, 2005d).

Dada a importância das interações para o processo de inovação, o Manual de Oslo dedica um capítulo inteiro, exclusivamente, para tratar sobre o tema. No capítulo 5, o manual afirma que as interações são desenvolvidas pelos agentes para a obtenção de novas informações, co- nhecimentos, tecnologias, práticas de produção, recursos humanos e financeiros e novos mer- cados. Tais benefícios vão depender de quão bem o conhecimento é compartilhado entre os

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agentes, bem como da confiança entre os aliados, dos valores e das normas em jogo (OCDE, 2005, p.87).

Outro aspecto importante a ressaltar e que, também, foi explorado no Manual de Oslo é que as interações podem depender da natureza da empresa e de seu mercado (DIERKES, 2003). No segmento de não-guerra do setor de Defesa, especificamente, as interações entre as Forças Armadas e as universidades, por exemplo, podem não ter as mesmas características da interação entre aquelas e as empresas da BID. Há relações que podem ser facilitadas por valo- res e crenças comuns e há outras que podem ser dificultadas pela ausência de tais aspectos.

A partir destes entendimentos e levando em consideração os tipos de interações possíveis entre os principais agentes no setor (Apêndice A), torna-se importante esclarecer que este

Elemento (Benefícios das Alianças para Inovação) foi pesquisado conforme as possibilidades

de ganhos, melhorias e benfeitorias visualizados pelos agentes nesta interação. Para sistemati- zar a condução do trabalho, decidiu-se categorizar este Elemento nos níveis: individual; orga- nizacional; setorial e governamental, conforme será visto adiante no Quadro 10.

Neste ponto, é importante deixar claro que o diferencia o elemento “Benefícios das Ali-

anças para Inovação” do elemento “Interesse dos Agentes” é que os interesses são motiva-

ções de toda ordem (econômico, político, militar, psicossocial ou científico-tecnológico), que, mesmo não estando relacionados diretamente à formação de Alianças para Inovar, influenci- am-nas ou têm potencial para influenciá-las. Por exemplo: o interesse do militar em ter me- lhores condições de trabalho para inovar pode não estar diretamente relacionado à necessida- de de formar alianças para inovar, mas contribui para as interações. Já, os “Benefícios das

Alianças” advém ou resultam, necessariamente, das interações. Ou seja, eles são resultados

concretos do estabelecimento das alianças ou são visualizações de possíveis resultados. Por exemplo, quando as alianças são estabelecidas, elas geram o benefício do compartilhamento de riscos e recursos. Em outras palavras, enquanto os interesses dos agentes podem ser atingi- dos sem a necessidade da realização de parcerias, os benefícios são decorrentes delas.

Há benefícios que são originados pela concretização de interesses dos agentes. Por essa razão, é comum encontrar benefícios semelhantes aos interesses. Por exemplo, desenvolver cultura de inovação é um interesse que vem antes da formação de alianças, mas que pode se concretizar pelo seu estabelecimento.

Em relação aos benefícios das interações, autores como Munier (1999), Lewis (1992), Lorange e Ross (1996), Larsen (1999), Eiriz (2001) e Cunha (2005) deram algumas contribui- ções importantes para esta pesquisa, a saber.

Para Munier (1999), no nível das organizações, a cooperação ocorre em nome das neces- sidades mútuas e da necessidade de compartilhar e reduzir riscos para atingir objetivos co- muns. O autor concorda com Lewis (1992) que afirma que a parceria proporciona muito mais recursos do que uma empresa sozinha poderia possuir ou comprar. No mesmo sentido, ainda que de maneira simplificada, os argumentos de Cunha (2005) complementam estas ideias. Para ele, as parcerias são estabelecidas com objetivo de “contribuir para desenvolver novas tecnologias, prestar melhores serviços, conquistar novos mercados, desenvolver novo negó- cio, com o objetivo de satisfazer o consumidor e manter-se como empresa inovadora”.

Eiriz (2001) afirma que há várias características numa parceria40 que, quando simultane- amente presentes, a torna estratégica. Para ele:

[...] ela resulta de um conjunto coerente de decisões; é um meio de desenvol- ver vantagem competitiva sustentável; tem um impacto organizacional de longo pra- zo; é um meio de responder a ameaça e oportunidades externas; é baseada em recur- sos organizacionais que mostram forças e fraquezas; afeta decisões operacionais; envolve todos os níveis hierárquicos da organização; é influenciada por seu contexto cultural e político; e envolve direta ou indiretamente todas as atividades da organi- zação (EIRIZ, 2001, p. 68).

Lewis (1992, p. 18) diz que, a partir da formação de parcerias, “as empresas podem for- mar qualquer combinação de recursos que atendam seus objetivos, separados ou comuns”. As alianças oferecem oportunidades únicas para que as empresas desenvolvam suas forças com um conjunto amplo de parceiros que podem ser: clientes, fornecedores, concorrentes, distri- buidores, universidades, centros de pesquisa e empresas de outras indústrias.

Vale lembrar que as pesquisas de Cunha (2005), Eiriz (2001), Lorange e Ross (1996), Larsen (1999) e Lewis (1992), são focados no relacionamento entre empresas privadas, não alcançando as alianças entre Governo e Forças Armadas nem os demais tipos de interações elencadas no Apêndice A.

Entende-se que o estudo das relações de parcerias e de seus benefícios auxilia na deter- minação da estrutura subjacente, pois, de acordo com Thiry-Cherques (2008, p.173), a Estru-

tura do campo é dada pelas relações de forças entre os agentes (indivíduos e grupos) e as ins-

tituições que lutam pela hegemonia no interior do campo pelo monopólio da autoridade que outorga o poder de ditar as regras e de repartir o capital específico de cada campo.

Por esta razão, optou-se por elaborar, com base em pesquisa exploratória, procedida por meio de entrevistas (perguntas abertas) e na pesquisa bibliográfica e documental, uma lista de benefícios que não pretenderam esgotar o assunto, mas ajudaram na análise e interpretação do

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trabalho de campo. A pergunta realizada, nesta fase, foi: qual o Benefício, visualizado pelos agentes, no estabelecimento de Alianças para Inovação? (Quadro 10).

Quadro 10: Benefícios das alianças, visualizados pelos Agentes.

Individual Organizacional Setorial Governamental

Compartilhamento de recursos

Cooperar com o desenvolvi- mento de novas tecnologias

Desfragmentação do siste- ma setorial de inovação

Desfragmentação do sis- tema nacional de inovação Troca de experiên-

cias e de conheci- mento

Compartilhamento de riscos para atingir objetivos comuns

Contribuir para o fortaleci- mento das Indústrias do setor de Defesa

Desenvolvimento de setor estratégico em C,T&I, com transbordamentos para outros setores

Aprendizagem mútua Manter-se como empresa/ instituição inovadora

Tornar o setor de inovação em Defesa competitivo no mercado mundial

Desenvolver setores pro- dutivos de alta performan- ce em ciência, tecnologia e inovação Reconhecimento pelo envolvimento com processos inovativos da Instituição Potencialização de recursos de toda ordem, já que, em cooperação, o Agente terá muito mais recursos do que se estivesse atuando sozinho

Ampliar o conhecimento mútuo entre os principais agentes do setor no que tange ás inovações para o setor

Elevação do superávit da balança comercial pela exportação de produto de alto valor agregado advin- do das inovações em De- fesa.

Elevação da autoes- tima por contribuir com o desenvolvi- mento de inovação

Apropriar-se de tecnologias externas e desenvolver inova- ções

Satisfação pessoal com desenvolvimento de inovação para organização

Cooperar para o desenvolvi- mento de novos negócios, baseados em conhecimentos diversificados

Fonte: Elaborado pelo autor.

Na visão deste pesquisador, além do interesse de cada agente no relacionamento (intera- ção) e dos valores que regem as preferências individuais ou coletivas, a formação de alianças para inovar será influenciada pelo benefício visualizado pelas partes. Disto decorre a percep- ção de que a formação de Alianças para Inovação é influenciada, também, pelo “capital” que cada um dos agentes dispõe. A priori, a cooperação entre agentes é influenciada pela oferta que cada parte pode oferecer e isso conduz a pesquisa para outro elemento da estrutura intuí- da: Fatores de Suporte à Inovação.