Cultura Organizacional e Cultura de Inovação: implicações na Defesa

3.5.3.1 Cultura e sua interface com a doutrina militar

Os estudos sobre cultura organizacional e de inovação, conforme se abordou na introdu- ção deste trabalho, são de fundamental importância para compor a massa amorfa de Elemen-

tos do campo. Porém, este pesquisador compreende que, antes da discussão sobre estes dois

aspectos seja relevante abordar sobre o entendimento do termo Cultura.

De acordo com Thiry-Cherques (2008), o termo, em si, é polissêmico. O seu significado no contexto dos estudos organizacionais e administrativos é diverso do das disciplinas que o estabeleceram, a antropologia e a etnologia. O conceito também varia conforme a época e lugar. Para o autor, o termo designa diferentes domínios: i) o dos levantamentos sobre a fonte, a natureza e os limites dos valores não econômicos nas organizações; ii) o do conjunto de condutas, condições e maneiras de proceder no meio onde a organização está ou será instala- da; iii) o da idealização referida à conduta individual e coletiva dos membros da organização.

Dentro deste enfoque, Hall (1984) afirma que a cultura possui três características: “ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilha- da e de fato determina os limites dos distintos grupos”. A cultura é o meio de comunicação do

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homem. Quando um individuo está inserido em um grupo, ele adquire capacidade de adapta- ção à realidade daquele grupo. Neste sentido, uma vez que a cultura tem essa possibilidade de transformar o indivíduo, ela, em sentido contrário, sofre influencias dos indivíduos do grupo.

Por outro lado, Schein (2004, p.17) argumenta que a cultura pode ser considerada como um “padrão de suposições básicas (atitudes, valores, crenças, normas e costumes) que são compartilhadas por um determinado grupo para resolução dos problemas inerentes ao seu cotidiano”. Suposições essas que devem ter funcionado bem o suficiente para serem conside- radas válidas e, portanto, serem retransmitidas a novos membros, como sendo a maneira cor- reta de perceber, pensar e sentir em relação a tais problemas. Neste sentido, Hofstede (1998) corrobora a crença de que a “Cultura é uma característica coletiva e não individual”.

Pires e Macêdo (2006, p.91) compartilham a crença de Schein (2004) de que a “cultura expressa os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham. Tais valores manifes- tam-se por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especia- lizada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na forma de pensar, agir e tomar de- cisões”. Este conceito é muito parecido com o que, nas ciências militares, se denomina de doutrina militar, termo já exposto anteriormente, mas que vale a pena replicar neste momen- to:

Doutrina Militar é o conjunto de valores, princípios, conceitos, normas, métodos e processos que têm por finalidade estabelecer as bases para a organização, o prepa- ro e o emprego das Forças Armadas (BRASIL, 2008b).

3.5.3.2 Cultura brasileira e suas implicações

Do exposto, acredita-se que para compreender a cultura local ou de um determinado se- tor, seja necessário entender a cultura de uma nação, de sua sociedade e de seus valores e con- cepções de vida. Partindo dessas considerações, é que se torna importante, também, a contex- tualização da cultura brasileira, visto que as características culturais do País tendem a se refle- tir nas culturas organizacionais e, por conseguinte, na cultura do setor de Defesa. A realidade da cultura brasileira é muito complexa. A tentativa de se levantar suas características não é recente. Vários estudos e pesquisas vêm sendo desenvolvidas com este intuito. Entre eles, pode-se citar os estudos realizados por Hollanda (1989), Azevedo (1958), Moog (1981), Da- Matta (1983 e 1997), Martins (1997), entre outros. Cada um deles deu interpretações distintas e pesquisaram sobre os mais variados aspectos da cultura brasileira. Moog (1981) apresentou alguns traços característicos da civilização brasileira: geografia que leva ao isolamento e pro-

duz o individualismo; religiosidade mais instintiva e desordenada; sentido predatório- extrativista.

Hollanda (1989), visando interpretar o tipo nacional brasileiro, estudou diversas aspectos da cultura brasileira, isolando aqueles que considerou mais importantes, que, segundo ele, são: culto da personalidade; dificuldade para o cooperação e para a coesão social; presença de traços decorrente de sua colonização por aventureiros; ausência de culto ao trabalho; cultura ornamental e cordialidade presentes como características marcantes. Já Azevedo (1958) apre- sentou como traços característicos da psicologia do povo brasileiro: afetividade, irracionalida- de e misticismo; religiosidade católica popular, cultivo da docilidade; sobriedade diante da riqueza; vida intelectual e literária de superfície, erudição não-prática; individualismo não- criativo, atitude antissocial; atitude de tirar proveito em relação ao Estado.

DaMatta (1997), por sua vez, argumentou que o Brasil é uma sociedade sui generis e apresenta múltiplos eixos ideológicos, como a hierarquia e o individualismo, sem que sejam hegemônicos e competitivos, mas complementares. Para o autor, os valores culturais são transmitidos para as pessoas pelo processo de socialização e consolidados com sua prática social no cotidiano das instituições sociais como família, escola, religião e nas organizações.

Por outro lado, considerando a totalidade dos elementos presentes na cultura brasileira, Freitas (1991), uma das autoras nacionais mais referenciadas sobre o tema, argumenta que mudanças culturais podem ser administradas pela inclusão de aspectos como:

(...) o comprometimento dos heróis; o reconhecimento de uma ameaça real no mundo exterior, fazer dos rituais de transição o elemento-pivô da mudança; treinar novos valores e padrões comportamentais; não perder de vista que a mudança é promovida pelos insiders, mesmo que receba ajuda externa; construir símbolos tan- gíveis da nova direção e insistir que a segurança das pessoas (emprego) está assegu- rada no processo de transição (FREITAS,1991, p.117).

3.5.3.3 Cultura organizacional no contexto da pesquisa

O estudo do termo Cultura (lato sensu) e dos elementos presentes na cultura brasileira são fundamentais para o entendimento da cultura dentro das organizações. Diversos pesquisa- dores da cultura organizacional baseiam-se no conceito de cultura e, a partir dele, reportam para o âmbito das organizações20 para exprimir os padrões de comportamento, das crenças, dos valores espirituais e materiais, que são repassados em grupo e para um grupo. Morgan

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Segundo Srour (1992, p.107), organizações “podem ser definidas como coletividade especializada na produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem em instrumentos de “economia de esforço” em que ações cooperativas se dão de forma ordenada”. Elas são planejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo e formam unidades sociais portadoras de necessidades e interesses próprios.

(1996, p.36), por exemplo, concorda com Hofstede (1983) sobre os argumentos de que a cul- tura é uma característica coletiva. Para ele, toda organização recebe influência do contexto cultural onde se insere. Na visão de Morgan (1996), a cultura organizacional pode ser analisa- da sob vários enfoques. Entretanto, este trabalho vai se ater à ótica de que toda organização está inserida em um espaço cultural e social e é este espaço que determina como a organiza- ção será administrada.

Neste sentido, é importante lembrar o trabalho desenvolvido por Fleury e Fischer (1989, p.117), que estabelece um link entre cultura e organização. As autoras propõem que a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instru- mentaliza as relações de dominação.

De igual forma, Hall (1984) afirma que a principal razão de o ambiente externo fazer par- te da organização é o fato de nenhuma delas sobreviver por si só. Para o autor, o ambiente da organização é um fator crucial para se compreender o que se passa nela e com ela, uma vez que nenhuma organização é uma ilha em si mesma. Hall (1984) comenta que, na verdade, a organização influencia o ambiente e vice versa. Algumas organizações são influenciadas pelo ambiente em algumas épocas, enquanto que outras, por sua vez, influenciam o ambiente em outras épocas. É possível que uma organização passe de uma posição à outra, ganhando ou perdendo poder no ambiente.

De outro modo, também são importantes para esta pesquisa, os trabalhos de Alvesson (2002) e de Freitas (1991). Ambos “vêm a cultura organizacional como um poderoso meca- nismo de controle, que visa a conformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, introjetando uma imagem positiva dela, onde todos são iguais, escamoteando as diferenças e conflitos inerentes a um sistema que guarda um antagonismo e anulando a refle- xão”. Dentro deste enfoque, o argumento de Srour (1998) contribui para os pensamentos dos autores acima, especialmente, quando ele aponta que a cultura é transmitida, assimilada e par- tilhada e que é resultante de uma aprendizagem socialmente condicionada internamente na organização, visto que os agentes sociais adquirem códigos coletivos ou os internalizam. Se- gundo Srour (1998), a cultura organizacional não é resultado exclusivo da estrutura formal da organização, mas também de uma rede informal, sendo esta rede definida por Torquato (1991, p.03) como “o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos, táticos,

misturados às cargas psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais, relaciona- mentos grupais, intergrupais e informais”.

Pode-se dizer, então, que a cultura organizacional é moldada, podendo sofrer mudanças, desde que as mesmas sejam feitas de forma planejada, envolvendo todos os membros e crian- do um comprometimento com a nova postura da organização. A compreensão deste fenômeno é fundamental, pois se entende que as pessoas nas organizações não podem ser estranhas às representações coletivas, aos ideais, aos valores e sentimentos comuns aos indivíduos das culturas a que pertencem. É o que Durkheim (1973) chamou de “consciência coletiva” da so- ciedade em que estão imersos, no caso: o setor de Defesa.

Por sinal, é interessante destacar que, no segmento militar da Defesa, os estudos que têm explorado o conceito de cultura organizacional no campo das ciências militares incluem apli- cações como: o uso limitado da força na guerra, obstáculos à inovação militar, os efeitos sobre a doutrina, o impacto sobre a capacidade de aprendizagem das organizações militares e lide- rança. Muitas destas pesquisas argumentam, de maneira persuasiva, que a cultura das forças armadas precisa mudar, mas muito poucos explicam, de forma sistemática, como alterá-la.

3.5.3.4 Cultura organizacional – os modelos teóricos clássicos e a cultura de inovação

A importância de compreender os pressupostos subjacentes de uma organização, a fim de avaliar e, eventualmente, mudar a cultura levou este pesquisador a buscar os melhores mo- delos para compreender cultura organizacional do setor de Defesa. As concepções mais co- muns e mais adequadas para avaliação e diagnóstico da cultura militar, em especial, são as oferecidas por Edgar Schein, por Geer Hofstede e por Kim Cameron e Robert Quinn.

O modelo de Schein (2004) apresenta três níveis de cultura: 1) artefatos, 2) normas e va- lores, e 3) pressupostos subjacentes (Figura 7).

Observáveis Não-Observáveis NORMAS E VALORES PRESSUPOSTOS SUBJACENTES ARTEFATOS

Figura 7: Níveis de Cultura Organizacional (2004). Fonte: Adaptada de Schein (2004).

Schein postula que as suposições da cultura de uma organização podem ser observadas qualitativamente através de artefatos. Estes representam o primeiro nível da cultura. Eles são visíveis, mas muitas vezes indecifráveis manifestações físicas, comportamentais e verbais da cultura. Artefatos podem ser observados por qualquer pessoa, pois eles representam os ele- mentos mais acessíveis da cultura. Uniforme, símbolos e aparência (manifestações físicas), cerimônias, formaturas militares, rituais, recompensas e punições (manifestações comporta- mentais), e histórias, lendas, mitos e jargões (manifestações verbais) são exemplos de artefa- tos. A forma como os militares conversam entre si em reuniões, a estrutura de gráficos em PowerPoint, e a condição da sala de conferências são também considerados artefatos.

Normas e valores compõem o segundo nível e, ao contrário de artefatos, não podem ser tipicamente observados. Os valores são mais conscientes do que suposições básicas, mas normalmente não estão no primeiro plano das mentes dos integrantes da organização. As normas estão intimamente associadas aos valores e são as regras não escritas que permitem aos membros de uma determinada cultura saberem o que é esperado de cada um diante de uma ampla variedade de situações. Segundo Schein, os novos membros da organização cos- tuma manter os valores e se adaptam às normas, porque suas suposições subjacentes estimu- lam e apoiam as normas. As normas e valores, por sua vez, incentivam atividades que produ- zem artefatos. Como exemplo, uma organização pode ter a suposição de que as pessoas exter- nas (não membros) à mesma são potenciais ladrões de armas. Esta hipótese conduziria a uma norma que tais pessoas não adentrassem a organização sem antes serem identificadas. Um artefato deste pressuposto subjacente pode ser, por exemplo, uma placa de sinalização na en- trada da organização, obrigando os visitantes a se identificarem.

Os trabalhos sobre a cultura militar utilizando a conceituação de Schein têm como prin- cipal finalidade a identificação dos artefatos e a busca pelos pressupostos subjacentes. Por essa razão, infelizmente, eles têm sua utilidade questionada pois, poucos destes estudos se arriscaram a encontrar tais pressupostos em função da dificuldade de avaliá-los no contexto militar.

Em virtude disto, este trabalho, além do modelo de Schein, faz uso da concepção desen- volvida, nos anos 80, por Geer Hofstede. Seu trabalho foi estendido por Robert House, du- rante a década seguinte, culminando com a publicação do trabalho denominado GLOBE Study

(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). Na jun-

ção destes dois trabalhos, são encontrados os melhores argumentos para o contexto da Defesa, na visão deste pesquisador.

Hofstede (1983), com o interesse em identificar a cultura organizacional de diferentes países, ou seja, as distinções fundamentais no modo como pessoas percebiam e interpretavam seu mundo, realizou um amplo projeto de pesquisa em 66 subsidiárias da IBM. O trabalho que, inicialmente, foi realizado com 116 mil empregados da IBM, em 53 países, posterior- mente foi estendido às organizações, tendo como resultado a identificação de quatro dimen- sões básicas, que foram chamadas de: Distância do poder ou Distância hierárquica; Evitação

da incerteza; Igualdade de gênero, também conhecida como a Dimensão masculinidade ver- sus feminilidade; e Individualismo versus Coletivismo.

A Distância do poder ou Distância hierárquica, relaciona-se ao nível de distribuição desigual do poder na organização, ao maior ou menor número de níveis hierárquicos na estru- tura organizacional, à facilidade ou dificuldade de acesso dos que dispõem de menor poder em relação aos mais poderosos, à existência de normas, crenças e práticas que enfatizam as diferenças entre os níveis hierárquicos.

O Controle ou evitação da incerteza refere-se à existência de normas, crenças e práticas na organização para se evitar a ocorrência de situações inusitadas, incertas, novas, desconhe- cidas, que possam gerar ameaças que são percebidas por membros da organização, refletindo- se em desconforto, insegurança, caos ou situações não estruturadas. Estes sentimentos são expressos mediante estresse nervoso e uma necessidade de previsibilidade, como regras claras e escritas, por exemplo.

A Igualdade de gênero, também conhecida como a Dimensão masculinidade versus fe-

minilidade, diz respeito às normas, práticas e crenças presentes na instituição relativas à ma-

nutenção, incremento ou tendência à eliminação de papéis diferenciados para homens e mu- lheres.

O Individualismo versus coletivismo: o individualismo está ligado a sociedades em que os laços entre os indivíduos são perdidos, onde cada um preocupa-se primeiro consigo, en- quanto o coletivismo é o oposto. Está relacionado às sociedades em que uma pessoa, desde seu nascimento em diante, é fortemente integrada a grupos coesos, os quais por toda sua vida continuarão a protegê-lo em troca de lealdade incontestável.

Todas as quatro dimensões do trabalho de Hofstede estão contidas no trabalho de House et al. (2004). No entanto esta última (Individualismo versus coletivismo), está discriminada em duas partes no projeto GLOBE - Coletivismo institucional e Coletivismo no grupo, refe- rindo-se ao grau em que a organização enfatiza, reforça, recompensa ações baseadas na indi- vidualidade das pessoas ou nos grupos a que pertencem, na prevalência dos interesses indivi-

duais versus grupais, no respeito a cada um, independente de quem seja, no reconhecimento da pessoa como ser único, com suas virtudes e defeitos.

O projeto GLOBE do Doutor House e sua equipe, desenvolvido na década de 90, colheu dados de mais de 17.000 gerentes de nível médio em 951 organizações em telecomunicações. Sua metodologia resultou na identificação de nove dimensões para interpretar e avaliar a cul- tura organizacional. O autor aproveitou as quatro desenvolvidas por Hofstede (1983), sendo que a dimensão Individualismo versus Coletivismo, foi subdividida em duas (Coletivismo ins-

titucional e Coletivismo no grupo), perfazendo um total de cinco, e acrescentou mais quatro,

que são: Orientação para o desempenho; Orientação humanista; Orientação para o futuro; e

Assertividade.

A Orientação para a realização ou desempenho, diz respeito ao grau em que a organi- zação incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para inovação, qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, realizações e deri- va principalmente dos estudos conduzidos por David McClelland (1972) sobre a necessidade de realização e de suas relações com o crescimento e desenvolvimento. Relaciona-se com as questões referentes à adaptação externa e integração interna mencionados, anteriormente, na discussão dos pressupostos de Schein.

A Orientação para afiliação ou orientação humanista refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando construir um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, prote- gendo os mais fracos, tomando decisões que agradem a todos os envolvidos.

A Assertividade está, de certa forma, associada a particularidades da dimensão masculi-

nidade versus feminilidade apresentada por Hofstede (2001). Ela foi isolada no projeto GLO-

BE (House et al., 2004) e se relaciona ao nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, da prática de se abordar os assuntos de forma direta.

A Orientação para o futuro relaciona-se às crenças e práticas da organização que valo- rizam comportamentos dos indivíduos, envolvendo planejamento de longo prazo, preparação pessoal para o amanhã, para fixação no futuro e atualização constante. Tem origem princi- palmente nos trabalhos de Kluckhohn e Strodtbeck (1961) sobre a dimensão orientação no passado, presente e futuro e apenas superficialmente naquela identificada por Hofstede e

Bond (1988) como "Confucian work dynamism" e mencionado na mais recente dimensão (quinta) adicionada por Hofstede (2001): Orientação a longo prazo versus curto prazo.

Por último, será apresentado um modelo com menor número de dimensões, que foi ori- ginalmente concebido por Quinn e Kimberly (1984), intitulado de Competing Value Frame-

work ou Valores Competitivos, que posteriormente foi e reeditado por Cameron e Quinn

(2007, 2011). O modelo procura estabelecer perfis culturais das organizações como forma de classificar e entender as características da cultura das organizações, propondo a utilização de instrumentos para o diagnóstico, interpretação e implementação dos processos de mudança. Apesar dos autores reconhecerem na cultura elementos de diferenciação e fragmentação, eles consideram que a força da cultura está na habilidade de fazer com que as pessoas continuem juntas, de forma a superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente exter- no, conduzindo a organização na direção do sucesso. Entendem que a cultura é gerenciável e, portanto, passível de mudança.

O modelo foi elaborado a partir de pesquisa empírica, mediante levantamento sobre a forma como pensam as pessoas nas organizações, quais são seus valores e premissas, e os modos com elas processam as informações. Partindo de 39 indicadores de efetividade organi- zacional, a análise estatística permitiu identificar duas grandes dimensões bipolares e quatro clusters. A primeira dimensão bipolar diferenciou critérios de efetividade que enfatizavam flexibilidade e dinamismo de um lado, contra estabilidade, ordem e controle de outro. Isto quer dizer que algumas empresas são eficazes porque mudam e inovam, enquanto outras em função de serem tradicionais, previsíveis e mecanicistas – o que apesar de parecer contraditó- rio, é possível, dependendo dos setores em que atuam. A segunda dimensão bipolar varia a partir de critérios que enfatizam a orientação interna, onde a efetividade organizacional é dada em função da integração de pessoas, em oposição à orientação externa, de diferenciação, pau- tada na competição com as demais organizações. A interação das quatro dimensões origina- ram quatro quadrantes ou quatro tipos de cultura: grupal ou clã; inovativa ou adhocrática;

hierárquica; racional ou mercado (Figura 8).

As denominações de cada quadrante não foram atribuídas aleatoriamente, mas sim resul- taram da literatura acadêmica que explica como, ao longo do tempo, valores organizacionais diferentes associam-se a diferentes formas ou tipos de organizações.