Crenças e defesas mais comuns

6.7.3.1 Contar-se uma história falsa (Elefante juiz interior reativo)

Não quer dizer que o que a pessoa conta não lhe aconteceu. O que quer dizer é que ela conta tanto a história que esta se torna verdadeira para ela também no presente, estando convencida de que não há nada mais a fazer.

Erio é um líder em sua família. Tem três filhos maravilhosos e os conduz com disciplina e uma fé incrível. Eles são estudantes aplicados, e ele inclusi- ve conseguiu inspirar que uma de suas filhas fosse estudar no exterior logo aos 18 anos (e conseguiu que um padrinho bancasse esses estudos).

Ele nasceu em uma família que à época tinha um mercado, portanto, eram os ricos da cidade. Certa vez, aos sete anos, um cliente do mercado ofereceu pra ele uma caixa de engraxar sapatos, para que ele ganhasse algum dinheiro. Ele adorou a ideia e, no primeiro dia que recebeu tal pre- sente, já conseguiu fazer algum dinheiro. Ao chegar em casa muito feliz por tal façanha, foi completamente destruído em seus planos por suas irmãs e pais, que o xingaram e afirmaram que pessoas daquela família jamais iriam engraxar sapatos.

Aos 11 anos, novamente ele teve a chance de fazer seu próprio di- nheiro, vendendo picolés. Foi atrás e conseguiu sua caixa para vender. Ao passar em frente a sua casa, feliz, vendendo picolés, novamente a ideia foi rechaçada pela família, o que o tornou um Elefante adestrado para não fazer dinheiro.

Quando chegou à idade adulta, até então sem qualquer atividade profis- sional, se sentia amarrado para procurar um trabalho ou fazer dinheiro. Ele foi adestrado a pedir dinheiro, e como não conseguia trabalhar, foi ser voluntário em uma igreja, onde por vários anos atuou como evangelizador e, mais uma vez, não precisava fazer dinheiro, apenas pedir dinheiro aos fiéis.

Atualmente com mais de 45 anos, esse homem de família com uma habilidade incrível de construir relacionamentos não consegue estabelecer

um vínculo profissional com uma atividade ou empresa. Ele continua con- tando para si a história de vítima que foi tolhida por seus familiares em sua infância para justificar seu insucesso profissional e evitar a liderança próspe- ra financeira, que é tão necessária para alcançarmos os demais pilares de prosperidade. Ele continua pedindo dinheiro aos amigos até para alimentar sua família.

6.7.3.2 Divagação

É uma versão da defesa psicológica da repressão. Acontece quando algo nos incomoda e causa ansiedade e colocamos para fora de nosso cons- ciente numa espécie de depósito psicológico. Quando fazemos isso, somos capazes de esquecê-lo por um tempo.

No trabalho ou em casa, você se entrega a algumas fantasias para es- quecer a pressão, por exemplo? Esse é um mecanismo muito importante para lidar com determinadas situações, evitando o sofrimento imediato de determinadas situações em que, ao menos naquele no momento, não há o que fazer. Mas isso não pode ser por muito tempo. Se esse autoengano se consolida, estamos sujeitos a passar uma vida de divagações, sem encarar os fatos e os devidos desafios.

Eu mesmo me pego várias vezes divagando sobre determinadas situa- ções, evitando que meu Elefante interior sofra com o que tem de ser enca- rado. Para facilitar minha volta ao assunto, sempre registro em minha agen- da tal desafio com um determinado prazo que possa ser encarado a tempo de ser resolvido. Isso me ajuda muito a focar em minha liderança próspera, sem abrir mão de encarar os desafios que todos temos.

6.7.3.3 Sujeitar-se às pressões sociais e culturais

Comprar roupas novas mesmo com o guarda-roupas cheio. Estar em to- das as festas com roupas novas. Agir de acordo com a manada. Ultimamente, com as pressões sociais – em especial do Facebook, onde todos se mostram (nunca se tirou tantas fotos e “selfies”) –, as pessoas começam a se compa- rar com as outras e a querer ficar iguais. Há um exagero em querer agir de acordo com a manada.

Em virtude da influência das celebridades e do Facebook, pessoas che- gam a investir mais de R$ 50 mil em cirurgias plásticas para se parecer com artistas ou pessoas com quem se identificam.

6.7.3.4 Pensamento mágico e fantasia (Elefante mágico interior)

As mudanças vão acontecer por si mesmas... Fica esperando o par per- feito que irá consertar sua vida...

Existe uma fantasia de que um dia as coisas serão melhores. Isso acon- tece em muitas ocasiões em que, ao invés de nos focarmos em nossos obje- tivos, nos focamos em desculpas para nós mesmos, criando um pensamen- to fantasioso de que ali na frente tudo irá melhorar.

Um dia meu pai vai ganhar na loteria, meu marido vai ser promovido, o mercado irá melhorar, e eu fico esperando sentado. Projetar algo no papel e fazer acontecer são duas coisas muito diferentes.

6.7.3.5 Crença no apego

• Esperar coisas ou pessoas do mundo exterior para preenchê-los: • Terei uma esposa para me dirigir, para me completar;

• Meu pai irá pagar a faculdade;

• Meu irmão irá arrumar um emprego pra mim...

• Lembro que, quando eu era pequeno, adorava os bolos queminha mãe fazia. Certo dia, em que ela não podia fazer tal bolo, me disse “Fique esperando sentado que o bolo aparecerá”. E eu fiquei uma tarde inteira esperando tal bolo, que nunca veio. Eu, apegado ao sonho, fiquei imobilizado e reativo.

6.7.3.6 Crença da negação

Acontece muito quando deixamos, por exemplo, de fazer um seguro da casa ou do carro que nos daria mais tranquilidade financeira. Ex: Isso não vai acontecer comigo e, portanto não vou fazer o seguro, ou ainda, meus dentes estão ótimos, não preciso ir ao dentista. Apesar de estar com uma cárie e precisar fazer uma limpeza. A pessoa com liderança próspera é proativa e precavida em relação a eventuais riscos potenciais.

6.7.3.7 Crença da evasão

É mais consciente que a negação. Você está consciente de que não está encarando a situação. Sei que preciso ir ao dentista, mas não quero ir, então não marco. Tenho consciência de que ter um plano de saúde é uma das atitudes de um líder próspera, mas prefiro gastar o dinheiro com meu hobby preferido.

6.7.3.8 Sentimento de tudo ou nada

Thamires é uma profissional de apenas 24 anos que estava atuando num comportamento de tudo ou nada. Quando começamos a desenvolvê -la, ela já havia trabalhado em quatro atividades diferentes, todas por um período não superior a um ano.

Em todas elas, concluiu, nesse curto espaço de tempo, que não estava dando certo, portanto, desistia. Ela tinha um pensamento de tudo ou nada, agora ou nunca mais. Naquele momento, estava jogando fora uma carreira independente na Mary Kay simplesmente porque não havia alcançado a posição de diretora independente em seis meses. Quando expus esse con- ceito de sentimento de tudo ou nada, ela descobriu que seu pai, frequente- mente, trocava de emprego – e ainda troca –, sempre se queixando de que não deu certo e que, portanto, estava testando outro.

Ele costumava trocar de emprego a cada ano, assim, ela estava repe- tindo seu pai, fazendo o mesmo. Imediatamente combinamos que ela daria tudo de si na empresa para, em até 18 meses, alcançar seu propósito. E se não fosse em 18 meses, avaliar o que havia falhado no plano de ação, alterá -lo e seguir em frente até conseguir, ou seja, ir até o fim! Afinal, ela já acre- ditava que estava seguindo sua voz interior, mas não tinha certeza. Aceitar o erro como aprendizado é uma das atitudes de autoliderança.

As pessoas com comportamentos “tudo ou nada” percebem os outros ou como totalmente bons ou totalmente maus. Criam caso contra outras pessoas, e a pessoa amada pode ser tornar inimiga. Veem o mundo entre heróis e vilões, vencedores e perdedores, carrascos e vítimas.

Ex.: Por que não posso fazer o que quero? Eu ganhei o dinheiro, posso gastá-lo como quiser. Não se metam na minha vida.

futuro.”

6.7.3.9 Sentimento de projeção

As críticas de um contra o outro são sobre seu sentimento de escassez, a ansiedade e seu medo do futuro.

Ex. Sobre a esposa: “Se minha esposa não fosse tão viciada em gastar, teríamos muito mais para a aposentadoria.”

Ex. Então ela poderia responder: “Se meu marido fizesse x, y, z no tra- balho, poderia conseguir um aumento, eu poderia gastar mais e seríamos mais felizes”.

6.7.3.10 Ser afetado por um histórico pessoal (Elefante amarrado no passado)

Observem que todas as crenças e sentimentos de baixa liderança prós- pera são reativos, partem de nosso Elefante interior (nosso emocional). Um exemplo, já mencionado no capítulo 2, é a filha de pai alcoólatra que acaba casando com um alcoólatra.

Posso também continuar vivendo no passado, quando meu pai foi mal nos negócios, então também irei... E se eu também já fui mal nos negócios, então reforço o ciclo da autossabotagem de repetir o passado e manter-me reativo e apegado a um passado que não me serve mais. Se sua família não tinha dinheiro na infância, o impulso é retornar o termostato da pobreza, que lhe é familiar.

Mulheres que foram ensinadas a não pensar ou falar em dinheiro po- dem sentir grande ansiedade confrontadas com questões financeiras. Elas podem se esquecer de cobrar seus honorários, esquecer de verificar as des- pesas bancárias que o banco cobrou, etc.

6.7.3.11 Ter uma crença cultural ou religiosa negativa sobre dinheiro

Em algumas sociedades, como a brasileira, foi desenvolvida uma crença religiosa de que só o pobre vai para o céu. Eu ouvia quando pequeno que é mais fácil um camelo passar pela fechadura de uma porta do que o rico ir para o céu. Alguns religiosos mencionavam a Bíblia e traduziam que o di- nheiro era a razão de todos os males. Na realidade, a Bíblia diz que “o amor ao dinheiro é a razão de todos os males”.

Havia também uma crença cultural de que dinheiro era sujo, então, quando se pegava em dinheiro, se deveriam lavar as mãos. A questão é

como você usa as crenças religiosas e culturais para impedir o aumento da sua eficácia financeira.

6.7.3.12 Ter preconceito contra os ricos

Os ricos são conceituados como objetos desprovidos de humanidade, individualidade ou vulnerabilidade.

A objetificação dos ricos ajuda as pessoas a aceitar seus próprios sen- timentos de inveja e ódio e evitar aprender que seus mitos não são verda- deiros.

6.7.3.13 Elevando o termostato da liderança próspera

Para que possa elevar o termostato da liderança próspera (QLP), você precisa, em primeiro lugar, reconhecer quais suas prioridades dentre os 8 pilares do lider próspero, realizando o check-up mencionado no item 6.6.

Em cada uma das áreas em que você ainda não esteja dentro de suas expectativas, você deve avaliar quais as crenças limitantes que registrou no check-up da liderança próspera. As crenças limitantes são aquelas em que você avaliou com nota 8 ou inferior, e são elas que estão afetando e mantendo seu termostato baixo em relação à prosperidade.

Se você lembra, no capítulo 2, em que explico sobre a proatividade e sobre quanto ela representa de nossa felicidade (em torno de 60%), você vai se dar conta de que tudo fecha.

Se temos um Elefante interior reativo, vamos culpar nosso passa- do, nossos pais, professores ou qualquer outra situação, circunstância ou pessoa por não alcançarmos a prosperidade que tanto buscamos, na maioria das vezes, sem nos darmos conta de que estamos reagindo as- sim. Leia novamente sobre os espelhos sociais no capítulo 2.2.

Essas atitudes reativas de espelhamento social se referem às nossas crenças e barreiras que nos impedem de elevar nosso termostato da liderança próspera, e são elas que temos de trazer à tona, por meio da autoconsciência, do Condutor, que irá avaliar se tal comportamento é limitante e como pode desamarrar isso em seu passado a fim de elevar o termostato e viver uma vida mais plena e feliz.

Avalie cada uma das lacunas e crenças para as quais você emitiu uma nota 6 ou inferior em seu check-up de liderança próspera e identifique por que você age assim. Talvez precise de um tempo para que isso venha à tona,

talvez necessite conversar com alguma pessoa de suas relações passadas a respeito do tema, ou, ainda, tenha de buscar ajuda profissional para isso.

Outras vezes, você vai precisar tomar novas atitudes, como começar a conferir seus extratos bancários e de cartões de crédito, e isso é uma atitu- de do Condutor, que, anotando numa agenda, vai executar as tarefas com sua autoliderança proativa.

Em nosso programa S.P.A. (Saia do Piloto Automático e Lidere seu Destino), trabalhamos profundamente a proatividade para lidarmos com as crenças que nos impedem de avançar, e as rompemos, para uma vida que valha a pena.

Perguntas e respostas

a. Você disse que o dinheiro não aceita desaforo. Eu tenho um histórico de um avô que serviu de fiador para um vizinho e acabou perdendo a maior parte de suas terras. Meu pai, repetindo meu avô, foi fiador de um primo e teve de vender sua casa para quitar a dívida. Acabo de comprar meu primeiro imóvel. Como posso estar atento para não cair nessas ar- madilhas em que minha família caiu?

Essa é uma pergunta que nos remete à proatividade e aos espelhos so- ciais desenvolvidos no capítulo 2. O primeiro passo é proativamente saber lidar com a situação. Em seu lugar, eu contaria para a pessoa que possa vir a pedir seu aval ou dinheiro emprestado essas duas histórias de sua vida. Mostre empatia por ela e explique que, por esse histórico, você tem um pacto com você mesmo de evitar tais riscos. Além de ser sincero com as pessoas, estará reforçando para você mesmo essa mudança de paradigma, o que vai fortalecer muitos outros ao longo de sua liderança próspera.

b. Tenho 25 anos e percebo que minha prioridade de vida é construir uma carreira profissional e fazer dinheiro. O que isso pode impactar em minha estratégia de ter uma família feliz?

Dentro de sua estratégia de ter uma família feliz, com certeza está o conforto e o bem-estar com bens materiais que sua carreira irá proporcio- nar. Saber construir reservas de tempo e foco para ter tempo para família, cônjuge e filhos, bem como para as outras prioridades que você vai priori- zar, é o seu papel como líder. É possível, sim, conduzir a liderança próspera

nas oito áreas mencionadas neste capítulo. Basta que suas metas e ações estejam alinhadas a elas.

c. Você menciona várias vezes que, no programa S.P.A., são trabalha- das a eliminação das crenças que me impedem de avançar. Como posso assegurar que elas serão eliminadas?

Eu concordo com o psiquiatra Augusto Cury, que, em seu livro “Ansiedade, como enfrentar o mal do século”, menciona que existe um con- ceito falso de que um dependente de drogas ou álcool será dependente a vida toda.

Em tese, sim, é possível deixar de ser dependente, assim como é pos- sível romper definitivamente com crenças. Para isso, é preciso reeditar cada uma dessas barreiras construídas em sua mente. Á medida que você con- segue eliminar uma ou duas barreiras, sua autoconfiança e sua liderança do Condutor sobre o Elefante lhe darão o caminho para liderar as demais. E ha- verá sempre a oportunidade de você reler este livro ou participar novamen- te do S.P.A., para trabalhar e para superar suas outras crenças limitantes que você percebeu que não estavam latentes à época da sua participação.

d. Percebo que, sempre que eu recebo um valor maior que o previsto, ou ainda uma comissão ou bônus extra, me aparecem despesas extras, às vezes até alguns prejuízos, como roubarem meu carro. O que isso tem a ver com minha falta de prosperidade?

Isso é recorrente em pessoas que têm um termostato médio ou baixo de liderança próspera sobre sua eficácia financeira. Se você está habituado a um salário de R$ 5.000 e ganha um bônus de outros R$ 5.000, com certeza seu emocional dará um jeito de gastar esse dinheiro a mais, pois não está alocado para nada. Ao mesmo tempo, sua crença limitante de que este é o seu número (R$ 5.000, por exemplo) vai impedi-lo de buscar mais. Se você quer elevar sua renda, precisará romper e elevar o termostato, e isso se faz com investimento em sua capacitação. É claro que seu Elefante, na zona de conforto, que ele ama, irá resistir para você se capacitar, dizendo que não irá funcionar, que você não merece um salário ou renda maior, ou ainda que você não é capaz.

e. Por que devo incluir em minha liderança próspera a prioridade de fazer o bem, se nunca obtive o bem das outras pessoas?

No capítulo 3, no qual desenvolvo ferramentas para você liderar seu Elefante e lidar com mudanças, pressão, ansiedade e estresse, a ferramenta 3.2.9 (Seja do bem. Faça seu Elefante feliz fazendo os outros felizes) respon- de a essa pergunta. Só tendo empatia pelas outras pessoas e se colocando no lugar delas, para alcançarmos uma liderança próspera, é que conquis- taremos relacionamentos positivos, por exemplo, que é um dos pilares do líder próspero. Portanto, fazer o bem tem a ver com você, e não com os outros. Faça porque fará você feliz. Eu garanto a você.

Gelson é um líder que reconheceu que havia uma lacuna em sua lideran- ça ao refletir sobre fazer o bem. Ele se dizia ser uma pessoa do bem, ami- gável e atencioso com todos. Quando descobriu o que é verdadeiramente fazer o bem, estar comprometido com alguma causa, algum movimento relacionado ao bem da humanidade, reconheceu que não havia ainda nada que estivesse fazendo, a não ser eventualmente doar algumas peças de roupas que não serviam mais. A partir dessa consciência, descobriu na ONG Médicos sem Fronteiras uma maneira de contribuir mensalmente para que a organização consiga continuar ajudando as pessoas que mais precisam, sem discriminação de raça, religião ou convicções políticas. Se você quer dar o primeiro passo, digite www.msf.org.br e tome uma atitude.

Transformando conhecimento em sabedoria

• Quando irei tomar a atitude de fazer um check-up de minha lideran- ça próspera? Defina em sua agenda uma data e horário.

• Qual das crenças que me impedem de avançar um minha eficácia financeira posso começar a superar hoje?

• Quando farei um primeiro depósito na poupança, mesmo que seja de R$ 10 por mês, para adestrar meu Elefante a poupar? Defina em sua agenda uma data e horário.

• O que posso fazer imediatamente para ter liderança sobre minha saúde física e mental?

• Qual atitude pessoal, qual novo hábito posso iniciar agora para im- pactar no meio ambiente? Por exemplo, reduzir o consumo de co- pos de cafezinho na empresa, mudando para uma xícara que lavo a cada uso? Reduzir o consumo de água durante o banho?

L

uca crescia junto da mãe naquele ambiente emocional doentio, e acom- panhava tudo a distância, pois cada visita de seu pai era cercada de muitas agressões e violência, o que impedia, na maioria das vezes, de ser concretizada. Ele começou a crescer e a compreender tudo o que estava acontecendo, e na inteligência de uma criança proativa, começou a perce- ber que teria de mudar para ter uma vida mais feliz.

Pedro decide fechar a empresa, e numa conversa franca com Júlia, que agora mora com ele, esta o apoia e ambos começam uma jornada dolorosa de encerrar contratos com fornecedores e clientes, promover demissões e conseguir fazer o máximo com o mínimo que lhes resta, para poder encer- rar suas atividades da forma menos traumática possível.

Pedro sempre procurou trabalhar a relação com clientes, fornecedores e colaboradores de forma ganha-ganha. Àquela altura, ele tinha clientes fidelizados no exterior havia mais de dez anos e conduzia com muita trans- parência todas as negociações. Durante os áureos tempos da empresa, até distribuição de lucros aos líderes da fábrica e administração era feita. Ocorre que tinham se passado mais de três anos em que tudo estava no vermelho, e esse desgaste de encerrar as atividades consumiu muita ener- gia e tempo de Pedro.

Por mais que as pessoas vissem tudo o que estava acontecendo e vá-

No documento Completo (páginas 106-111)