O apagão da mão de obra – um novo paradigma
“Os desafios significativos que enfrentamos hoje não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos.” Albert Einstein
Neste livro procurei dar a você, leitor, as ferramentas para sua au- toliderança. Como todos sabemos, para executar e alcançar a visão que construímos a fim de realizar nosso propósito de vida, vamos precisar influenciar e contar com uma manada de Elefantes, tanto na vida pesso- al quanto na profissional.
A escassez da mão de obra exige um novo modelo de comprometi- mento por parte das lideranças. Até por volta de 2010, eram as empre- sas que escolhiam seus colaboradores. A partir dali, com o apagão da mão de obra, quem escolhe com quem quer trabalhar são os colabora- dores.
Nas décadas anteriores, tínhamos até uma combinação moral en- tre as empresas de não oferecer emprego a quem estava trabalhando no mesmo segmento. Até porque havia pessoas de sobra no merca- do. Recentemente, um líder que desenvolvemos ainda estava magoa- do porque uma pessoa-chave de sua equipe havia sido “roubada” pelo concorrente. Quando esse líder fez uma análise de por que perdeu tal liderado, deu-se conta de quanto estava liderando pela dor, numa era em que temos de liderar pelo amor.
Quando podíamos imaginar que nossos liderados seriam abordados com ofertas de emprego diretamente em nossos computadores, na sala de trabalho das nossas empresas? Pois essa é mais uma das novas ferra- mentas dos últimos anos para identificar e contratar pessoas. Basta ter um perfil na rede social LinkedIn, e a cada 15 dias recebem-se por e-mail mais de 15 vagas de empresas diferentes, já centradas nas competên- cias listadas no perfil de cada um. Eu mesmo recebo esse e-mail regular- mente e mostro para os líderes como hoje nossos liderados é quem tem o poder de escolher o emprego, portanto, acordem para essa mudança!
O apagão da mão de obra exige que primeiro os líderes e as empre- sas se comprometam com seus colaboradores, para depois obter o com- prometimento deles. Desde seu descobrimento até 2010, o Brasil viveu a era da abundância de mão de obra. As empresas colocavam anúncios oferecendo empregos e logo havia fila de interessados. Geralmente, a
grande maioria, sem a mínima qualificação, mas a quantidade era abun- dante.
Naquela época o gerenciamento das empresas era feito literalmen- te por processos. Pessoas eram objetos descartáveis que estavam ali para cumprir horários, receber ordens e ser mandadas. O máximo que dávamos em contrapartida eram cestas básicas àqueles que cumpriam com pontualidade sua jornada de trabalho. E continua assim até os dias de hoje.
A mão de obra era tão abundante e descartável que, nas primeiras décadas do século XX, raras eram as legislações que amparavam os trabalhadores, por conta do nascente processo de industrialização. A maioria das leis considerava as greves e protestos como “casos de polí- cia”. Trabalhadores eram presos e interrogados por reivindicarem seus direitos até mais elementares, como a redução da jornada de trabalho, a melhoria nas condições de trabalho, a regulamentação do trabalho feminino e infantil, o direito de férias e a criação de um salário mínimo, dentre outras reivindicações do movimento trabalhista.
Quando eu tinha 11 anos, há mais de 40 anos, numa época muito desafiadora na vida de minha família, em que meu pai, um empreende- dor em potencial, procurava mover seu Elefante em sérias adversidades financeiras, comecei a vender picolés. O proprietário da distribuidora tinha algumas caixas de isopor e dois carrinhos para que os vendedo- res pudessem trabalhar. Ele se dava ao luxo de selecionar os melhores vendedores semanalmente. Quem não cumpria a quota de vendas era literalmente trocado por outro. Em alguns momentos, cheguei a gastar toda a minha comissão comprando picolés para cumprir minha cota e evitar a perda da minha caixa de picolés.
Ao longo dos anos, dada a manutenção desse quadro de abundân- cia, criou-se um enorme cinturão de proteção ao trabalhador, desde uma legislação trabalhista caótica, para proteger os empregados dos empregadores, até a introdução dos sindicatos de cada categoria e, na sequência, a unilateral e injusta Justiça do Trabalho.
Nesse cenário, as pessoas eram tratadas como objetos, e os níveis de capacitação eram mínimos e dependiam do interesse dos colabo- radores em investir em si próprios, o que na maioria das vezes nem acontecia.
Com o crescimento da economia brasileira dos últimos dez anos, definitivamente entramos numa era de total escassez de mão de obra,
mesmo daquela sem qualificação alguma. E essa brusca mudança man- teve a mesma legislação trabalhista, os sindicatos ainda mais fortale- cidos e a Justiça do Trabalho cada vez mais estruturada para a defesa unilateral dos interesses dos trabalhadores.
Além de todo esse aparato jurídico em prol dos trabalhadores, hoje ainda temos o Bolsa Família e o auxílio-desemprego, dois outros instru- mentos que competem com o interesse dos empregadores, banalizando o emprego e alimentando a estatística de baixo desemprego e comple- ta falta de consciência e interesse dos trabalhadores, em especial os menos qualificados, de se capacitar e investir em sua profissionalização.
E é nesse cenário que nos encontramos em 2015. Embora o país tenha tido, nos últimos três anos, taxas de crescimento próximas de zero, nosso índice de desemprego é um dos menores da história re- cente. Você consegue imaginar como o Brasil, nos próximos dez anos, com uma taxa de crescimento de 3% ao ano, vai conseguir manter esse crescimento sem mão de obra qualificada?
Desde os anos 80, tenho estado no centro desse desafio que é ob- ter e comprometer equipes, e é natural que as lideranças continuem a tratar seus liderados como simples objetos depois de mais de 500 anos de abundância de mão de obra.
Recentemente a revista Você S/A publicou uma pesquisa em que sete em cada dez trabalhadores brasileiros estão insatisfeitos com seu trabalho. É um alerta para os líderes de que algo precisa ser feito. O paradigma é novo, a mudança é inevitável, e ela está nas lideranças, nas pessoas que lideram pessoas.
Ao sair de uma visita em uma empresa com mais de 3.000 colabo- radores por turno e 300 vagas em aberto há mais de dois anos, viven- ciei um cenário que não poderia ser mais verdadeiro a respeito dessa afirmação. Como a saída dos visitantes da empresa ocorre pela mesma entrada dos colaboradores, deparei-me com 3.000 pessoas atrás das catracas, esperando o horário para entrar.
Incrível, mas 3.000 Elefantes sem qualquer som, sem qualquer con- versa, sem qualquer burburinho. Sinceramente, fiquei com medo de atravessar aquela multidão, tal era o semblante de desânimo e frustra- ção daqueles homens e mulheres, que mais pareciam bois entrando no matadouro. Não havia entusiasmo, não havia humor, não havia energia. Parecia que a qualquer momento iriam me atacar. E era só o início do turno; fiquei imaginando como deve ser ao final de cada período.
Saí dali pensando que, se os principais executivos daquela empresa assistissem aos vídeos das câmeras colocadas naquele local e se per- guntassem o que poderiam fazer diferente, compreenderiam o poder de transformar objetos em pessoas comprometidas. Afinal, são mais de 250 dias ao ano em que isso acontece, em cada um dos turnos, com 3.000 pessoas por turno, no piloto automático.
Será que, nesses 15 ou 30 minutos diários de tortura pré-trabalho, eles poderiam participar de um show/concurso de talentos ali mesmo? Imaginem quantos talentos em música, teatro, dança você pode encon- trar em 3.000 pessoas. Será que essa manada de Elefantes entraria com mais motivação e energia para começar um novo turno de trabalho?
Quando falamos em comprometimento nesta era de escassez de mão de obra, afirmo que os líderes e suas empresas é que devem se comprometer com suas equipes. Primeiro se comprometa, para depois comprometer. E esse é um grande paradigma para os líderes que há mais de 500 anos vêm exigindo o comprometimento dos colaboradores.
Para que se tenha uma ideia do tamanho do desafio para nosso futu- ro, no último censo do IBGE, realizado em 2010, a taxa de fecundidade brasileira chegou a 1,9 filho – em 1940 era de 6,16. Para uma população de um país continuar crescendo, o nível mínimo, chamado de reposição, é de 2,1. No Brasil, apenas a região Norte esta cima desse nível, com 2,47. Os dados são mais uma evidência de que o apagão veio para ficar e cada vez mais teremos de saber lidar com menos pessoas, que têm poder e liberdade de escolha – e com direitos superprotegidos.
Por isso a importância de compreender e capacitar-se com as no- vas ferramentas para a liderança do outro. Essa escassez será cada vez maior, levando em conta que estamos vivendo um bônus demográfico que, nos próximos 30 anos, colocará no mercado cada vez menos jo- vens. Estamos caminhando para um país maduro, que prevê triplicar o número de pessoas acima de 60 anos até 2050.
Foi-se a era da abundância de mão de obra no Brasil, em que as pessoas se comprometiam ou eram demitidas. Em que um chefe podia liderar pelo medo, e era de fato o que a maioria das lideranças fazia. Bem-vindos à era do líder integral, aquele que inspira seus liderados pelo exemplo, que é servidor, que ama as pessoas como a ele próprio.
Como os líderes podem fazer para se comprometer com seus lide- rados? Em primeiro lugar, assumindo com humildade que seu papel de liderar pessoas não é o mesmo de comandar objetos. Quando tratamos
de pessoas, tratamos de lidar com as quatro inteligências que cada ser humano detém: mental, física, emocional e espiritual. Essa é a liderança integral que os novos tempos e este novo milênio pede. A liderança que considera cada ser humano como único e o desenvolve com amor.
No livro “Saia do Piloto Automático e Lidere Seu destino – A lide- rança do Outro”, você terá todas as ferramentas para poder liderar sua manada de Elefantes, em sua família, política, empresa e comunidade.
Conte comigo nesta jornada de evolução pessoal e profissional e sinta-se à vontade para me escrever em www.domimuller.com, www.
saiadopilotoautomatico.com ou pelo e-mail domi@domimuller.com.