Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos. Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir de 1954.
Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, espe- cialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade é importante, mas não fundamental.
Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a bastante, podemos determinar três eixos centrais:
A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do cliente
com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou superior a de seus concorrentes” (JURAN, 1992, p. 5).
A qualidade relacionada à ausência de deficiências. Deficiências que ficam no âmbito
da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam ao cliente geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras.
Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista. Ju-
ran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempe- nho melhor” (JURAN, 1992, p. 6).
O planejamento da qualidade era tão importante para Juran que, no prefácio do livro Ju- ran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que “os nossos proble-
mas de qualidade resultam tal qual foram planejados” (JURAN, 1992, p. XI). De fato, confor- me o próprio nome sugere, a obra inteira é dedicada a mostrar como se planeja a qualidade e tem a intenção declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou serviço, a todo tipo de empresa e a todas as funções e níveis hierárquicos. Com efeito, a Juran é atribuída certa “democratização” da qualidade, em contraposição ao elevado tecnicismo das ferramentas e conceitos de Deming.
O parágrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como
trilogia Juran para a qualidade. A trilogia é composta por três processos básicos para geren-
ciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5.
Observemos que tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o con- trole de qualidade, que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não
apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o es- perado), os quais poderão indicar caminhos para o aperfeiçoa- mento. Este apontará caminhos para um planejamento ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos.
Philip crosby
Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como seus antecessores. Era engenheiro e, como ele próprio afir- ma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo técnico, depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualida- de. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Asso- ciates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, o conceito de qualidade estava associa- do à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a partir deles, deve-se verificar constantemente a conformi- dade do produto.
figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade. Planejamento
(considerar a qualidade desejada e projetar meios
para alcançá-la) controle de qualidade (diagnosticar erros ou acertos no processo) aperfeiçoamento (propor patamares de
qualidade cada vez mais altos)
Identificar as necessidade dos clientes.
Projetar produtos adequados a elas.
Planejar processos adequados aos produtos.
Avaliar o desempenho real da qualidade.
Comparar o desempenho com as metas.
Propor medidas corretivas, quando necessário.
Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade.
Definir projetos de melhoria e seus responsáveis.
Treinar, motivar e apoiar as equipes.
Em seu best-seller Qualidade
é investimento, Crosby afirma que “qualidade tem muita coi- sa em comum com o sexo. To- dos são a favor (em determi- nadas circunstâncias, é claro). Todos acreditam que a com- preendem (embora não quei- ram explicá-la). Todos pensam que para sua execução basta seguir as inclinações naturais (afinal, nós progredimos, de um jeito ou de outro). E, é claro, a maioria pensa que to- dos os seus problemas nessa área são causados por outras pessoas (se ao menos se des- sem ao trabalho de fazer as coisas certas). Num mundo em que metade dos casamen- tos termina em divórcio ou se- paração, tais pressupostos são questionáveis.” (CROSBY, 1990, p. 29.)
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles:
entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é
diferente para cada pessoa;
acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração;
defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada;
atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma empresa.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empre- sas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser re-
sumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da primeira vez” (CROSBY, 1990, p. 179).
O autor dizia ser necessário quebrar a crença generalizada de que erros são inevitáveis. Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro problema todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser modificado por cada indivíduo.
O programa prevê 14 etapas, a saber:
1. A gerência deve comprometer-se com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos diversos departamentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as não-conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar. 7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Ca-
berá a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, escla- recer que não se trata de um programa motivacional.
8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o progra- ma, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de um novo comporta- mento, como um ritual de passagem.
10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários, é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo. 11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melho- rado etc.
12. É necessário reconhecer, de maneira formal e não financeira, as contribuições rele- vantes para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade.
14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho.
Uma frase do seu famoso livro Qualidade é investimento serve-nos, agora, para resumir
sua teoria: “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade — tudo o que envolve a não execução correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15.)
armand V. feigenbaum
Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control (ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control (publica-
do no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se
ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido como sua principal contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode ser definido como:
Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis os mais econômicos, mas que permitam satisfação total dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)
Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as ne- cessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos serviços de manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da excelência e que permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com otimização de recursos e diminuição de custos.
Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistêmica da qualidade, enten- dendo que ela deve integrar esforços de todos os departamentos da empresa, porque impacta todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além de usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os dez princípios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289):
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa. 2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo são soma e não diferença. 4. Qualidade exige zelo individual e conjunto. 5. Qualidade é um modo de gerenciamento.
6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes. 7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado. 9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e me-
nos intensivo em capital no rumo à produtividade. 10. Qualidade é implementada com sistema total asso-
ciado a clientes e fornecedores.
O autor ressalta, ainda, que, para o controle de quali- dade total dar certo, é necessário que todas as pessoas no nível de gestão sejam profundas conhecedoras do sistema que está sendo implementado, de modo a comunicá-lo cor- retamente a suas equipes.
O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que o ampliaram para o company wide quality control (CWQC),
ou seja, controle da qualidade na organização inteira, e o aplicaram com muito sucesso.
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos acerca dos custos da qualidade, largamente empregados até os dias atuais. Ele categorizou tais custos da seguinte forma (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 300):
Custos da prevenção: dizem respeito ao planejamento da qualidade e à prevenção
das não-conformidades e defeitos.
Custos da avaliação: dizem respeito à avaliação da qualidade de produtos.
Custos das falhas internas: são relativos a materiais e produtos defeituosos e in-
cluem retrabalho, desperdício e refugos.
Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que chegam aos clien-
tes e geram reclamações e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.
Kaoru ishikawa
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qualidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu após a Segunda Guerra Mundial, a partir, especialmente, dos conceitos de qualidade de Deming e Juran. No entanto, até agora não tínhamos incluído nenhum nome japonês na lista de “gurus” da qualidade. É chegada, pois, a hora de falar de Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias norte-americanas para a realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias ferramentas de controle da qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os histogramas, os gráficos de con- trole e os de dispersão, ficou conhecido, especialmente, pela difusão dos círculos de controle de qualidade (CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas principais contribuições:
Falconi, importante pesqui- sador da qualidade no Brasil, que será apresentado adian- te, chama atenção para uma possível confusão de siglas. Ele avisa que, no Japão, o CWQC é conhecido como TQC, mas, fora daquele país, mesmo os japoneses utilizam a sigla mais extensa para diferenciar o sistema japonês de controle total da qualidade do sistema proposto por Feingenbaum
Círculos de controle de qualidade: os CCQs são pequenos grupos de funcionários que
conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma área da empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle da qualidade. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento contínuo da em- presa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores para a resolução de problemas que lhes dizem respeito.
Diagrama de Ishikawa (também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da qualidade,
denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que são
as principais causas de problemas: mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas (equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
A Figura 1.6 ilustra um diagrama de Ishikawa e a localização de cada um dos 6Ms. No tocante à definição de qualidade, Ishikawa compartilha da visão de seus colegas, não tendo cunhado um conceito formal que o diferenciasse.