Nos anos 1970 e 1980, a cidade de Cubatão, na Baixada Santista, litoral de São Pau- lo, sustentava o título nada honroso de cidade mais poluída do mundo. As consequências, como se pode imaginar, foram desastrosas. A emissão diária
de toneladas de poluentes no ar, nos rios e nos manguezais da região comprometeu todo seu ecossistema, incluindo o homem. O índice de doenças decorrentes da poluição era enorme, a fauna foi devastada e a flora parecia impossível de ser recuperada.
Em meados da década de 1980, porém, a cidade resolveu mudar, e, em um esforço conjunto da prefeitura, dos órgãos ambientais e do parque industrial lá instalado, aconteceu o que parecia um milagre: em aproximadamente dez anos os níveis de poluição foram reduzidos em cerca de 90%, e o meio ambiente se recuperou. Cubatão recebeu, em 1992, o Selo Verde da ONU, transformando-se em símbolo de recu- peração ambiental.
Boa parte das indústrias instaladas em Cubatão era dos setores químico e petroquímico — o que nos dá uma indica- ção do potencial poluidor desse tipo de indústria. Pois é jus- tamente neste quesito que reside um dos grandes desafios da qualidade para as empresas do gênero: gerir adequada- mente os resíduos oriundos de seus processos produtivos, de modo a não contaminar o meio ambiente.
Mas não foi por aí que a qualidade começou nesse segmento. Também os setores quí- mico e petroquímico brasileiros sentiram fortemente os efeitos da abertura de mercado na década de 1990. Reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir produtos de qualidade foram as palavras de ordem para sustentar a competitividade tão necessária à sobrevivência das empresas. Com a entrada dos produtos estrangeiros, foi necessário diminuir preços, re- duzindo, com isso, as margens de lucro.
Carvalho e Toledo (2000, p. 179) revelam que, para reduzir custos, foram necessários drásticos cortes de mão de obra, terceirização de serviços e incremento na automação de processos, que se deu preferencialmente pela compra de maquinário mais moderno, inicia- tiva então apoiada por ações governamentais. Para garantir a competitividade, também foi necessário adequar-se a padrões internacionais, conforme os quais questões de segurança, saúde e meio ambiente precisavam ser tratadas de forma preventiva. Segundo os autores, Nos recentes conflitos entre Israel e Palestina, o primeiro foi acusado de usar armas à base de fósforo branco em ataques à Faixa de Gaza. O fósforo branco é um produto altamente tóxico e inflamável, que precisa ser armazenado submerso em água, pois tem a propriedade da combustão espontânea quando em con- tato com o ar.
Excelente exemplo de resíduo bastante perigoso, que pode resultar da fabricação de al- guns fertilizantes, o fósforo branco precisa ser cuidadosa- mente monitorado. Para pro- dutos como este, há normas que regem o transporte e o armazenamento, pois as con- sequências de um acidente poderiam ser bastante graves.
antes da abertura do mercado, somente cerca de 10% das empresas do setor alcançavam um padrão internacional de excelência. Nas demais, o nível de controle de qualidade era muito baixo, acumulando reclamações de clientes.
As empresas passaram a adotar, então, sistemas e programas de qualidade preconizados pela ISO 9000 e suas derivadas. Mais tarde, com o surgimento da família ISO 14000, a gestão ambiental também passou a ser considerada.
Ainda com respeito à gestão ambiental, Carvalho e Tole- do (2000, p. 186) chamam atenção para o fato de a associa- ção Brasileira da indústria química (abiquim) possuir um
programa denominado Atuação Responsável®, mais empre-
gado pelas empresas do setor que a própria ISO 14001. Além disso, é sempre bom lembrar que são previstas, pela legisla- ção brasileira, pesadas sanções para os crimes ambientais. É por isso (e também pela maior conscientização, de maneira geral) que de alguns anos para cá ser ambientalmente res- ponsável passou a ser assunto sério para muitas empresas.
qualidade na indústria automobilística
De todos os segmentos da indústria, um dos que teve crescimento mais evidente foi, sem dúvida, o automobilístico. Já mencionamos, no início deste livro, que dos anos de 1990 para cá o Brasil conheceu uma ampliação imensa de produtos do setor. O que dizer dessa ampliação, então, se pensarmos nos primórdios do segmento, quando Henri Ford criou o primeiro automóvel fabricado em larga escala?
A indústria automobilística foi, também, um dos carros-chefe da revolução da qualida- de no Japão. Até hoje, os carros japoneses são sinônimos de alta tecnologia e qualidade. Mas quais as especificidades da qualidade nesse setor?
A primeira coisa a se fazer é ampliar o conceito normalmente associado à expressão
indústria automobilística. Não estamos falando apenas das montadoras de automóveis, mas
de toda uma gama de empresas, que fabricam peças e insumos para as montadoras.
Já é consenso que qualidade tem de ser pensada em toda a cadeia produtiva. Em um automóvel, dada a variedade de peças e materiais que o compõem, essa cadeia se evidencia mais do que na maioria dos outros produtos. Mesmo os modelos mais básicos mobilizam uma série de fornecedores diversos — entre bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e todos os componentes de um veículo, há um sem-número de fornecedores, respon- sáveis, cada um, por uma pequena parte do produto final. Não se trata de gerir a matéria- -prima; é bem mais complexo que isso. A matéria-prima está lá na ponta da cadeia.
A título de exercício, imaginemos um tapete de carro, desses simples, de borracha. A borracha foi fabricada por uma dada empresa (e aí, sim, talvez se possa falar em matéria- O site da Abiquim (<www.abi-
quim.org.br>) é uma excelente fonte de consulta sobre o se- tor. No link Atuação Respon-
sável® é possível conhecer o programa de qualidade da entidade, bem como orienta- ções sobre as diversas normas concernentes ao setor.
-prima). Outra empresa comprou essa borracha e transformou-a em tapete. A montadora comprou esse tapete e usou-o na montagem do automóvel.
A Figura 2.2 permite visualizar a cadeia simples que envolve o tapete do automóvel: Se apenas para um tapete estão envolvidos pelo menos dois fornecedores, podemos ima- ginar o tamanho dessa cadeia ao considerarmos o automóvel inteiro. É possível, também, imaginar a complexidade da gestão da qualidade total em uma indústria desse tipo.
Um fornecedor de peças para automóveis não tem inúmeros clientes. As montadoras, em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os fornecedores não podem dar-se ao luxo de perder clientes. No passado, cada montadora tinha especificações próprias para gerir a qua- lidade total, portanto, os fornecedores, forçosamente, precisavam atender a uma infinidade de normas diferentes, o que se tornava oneroso e de difícil aplicação.
As normas da família ISO 9000 eram aceitas quando o que estava em questão era a gestão da qualidade, mas não abarcavam especificações técnicas e, por isso, nem sempre supriam as exigências das montadoras. Estas, então, uniram-se e criaram suas próprias nor- mas de qualidade: QS-9000 (norte-americana); VDA 6 (alemã); AVSQ (italiana); EAQF (francesa).
Em países como o Brasil, que possui fábricas de automóveis oriundas de diversos paí- ses, as quatro normas diferentes davam certo trabalho. Para alívio do setor, no entanto, em
Figura 2.2 Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva do automóvel, apenas no que
diz respeito ao tapete.
Montadora
Venda do automóvel, com tapetes, para o consumidor final
Empresa 2
Venda dos tapetes para a montadora
Empresa 1
Venda da borracha para a empresa 2
a Fabricação da borracha
Compra da borracha
Fabricação dos tapetes
Compra dos tapetes
esforço conjunto com as principais montadoras, a ISO lançou a especificação técnica 16949, específica para o setor automotivo, a qual será comentada mais adiante.