Ao longo deste capítulo estudamos sete ferramentas de controle da qualidade (mais uma oitava, a estratificação) e sete ferramentas para planejamento da qualidade. Cada uma das ferramentas estudadas tem seus objetivos específicos, e muitas delas são claramente complementares entre si. O uso isolado de uma ou outra ferramenta poderá, sem dúvida, ajudar a empresa a dar alguns passos em direção à qualidade, mas não será suficiente para que ela chegue efetivamente a um padrão de qualidade competitivo. Para que se atinja tal objetivo, as ferramentas devem ser usadas de forma organizada e racional.
É para isso que serve o Método de análise e solução de problemas — Masp, o último
tópico que estudaremos neste capítulo. O Masp é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar, de forma produtiva, as ferramentas já estudadas, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas.
Como vimos no tópico ante- rior, todo o processo está sujei- to a variações. Não é diferente com um processo de medição. Também nele há uma série de fatores contribuindo para um resultado que pode apresentar qualidade ou não. Qualidade, nesse caso, significa precisão. Os processos de medição tam- bém podem ser estatistica- mente controlados de forma a operarem dentro de uma margem de variabilidade pe- quena e serem confiáveis. Quanto menor a variabilidade do processo de medição, mais preciso e estável ele será, por- tanto, mais confiável será seu produto, ou seja, a medida gerada.
Uma medida materializada é um instrumento de medição que também é, por si só, uma medida, como uma trena, por exemplo.
Segundo Falconi Campos, “a análise de processo é uma sequência de procedimentos ló- gicos, baseada em fontes e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas”
(FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237). Para o autor, o método é mais importante que as ferramentas, e estas são recursos para serem utilizados dentro do método.
Da mesma forma que o ciclo PDCA, a análise de pro- blemas deve ser conhecida por todas as pessoas da empresa para que as tomadas de decisão sejam devidamente subsi- diadas. Usualmente, aliás, recomenda-se que ambos — PDCA e Masp — sejam usados conjuntamente.
Os passos que mostramos a seguir são baseados na pro- posta de Falconi Campos para o Masp (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237-246):
1. Identificação do problema: o objetivo deste passo é identificar e delimitar clara-
mente o problema que se quer resolver. Começa-se por escolher o problema, des- crevê--lo por meio de histórico, mostrar as perdas decorrentes dele e os ganhos decorrentes de sua resolução. Em seguida, deve-se submetê-lo à análise por meio do gráfico de Pareto, nomear os responsáveis e estabelecer datas para a resolução do problema.
2. Observação: na observação, que, para Falconi Campos, é um dos passos mais im-
portantes do método, devem ser descobertas as características do problema. Isso pode ser feito por meio da coleta de dados e da observação direta no local onde o problema ocorre. Para isso, podem ser usadas algumas das ferramentas abordadas neste capítulo, como as folhas de verificação e o gráfico de Pareto. Feita a observa- ção e descobertas as características do problema, podem-se construir cronograma, orçamento e metas.
3. Análise: é chegada a hora de fazer a análise propriamente dita. Começa-se por des-
cobrir as causas, e o diagrama de causa-efeito é uma das ferramentas a ser usada nesse momento. Em seguida, elegem-se algumas causas como as mais prováveis e faz-se a análise de cada uma delas. Nesse momento, muitas ferramentas podem ser úteis, tais como o gráfico de Pareto, o diagrama de relações e de dispersão e histo- gramas. Falconi Campos recomenda que seja feito o teste das hipóteses mais prová- veis, para certificar-se de que elas são, realmente, as causas fundamentais, pois pode ser que isso não se confirme e novas causas tenham de ser buscadas, voltando-se ao início do processo de análise.
4. Plano de ação: esse é o momento de elaborar a estratégia e o plano de ação. É preciso
certificar-se de que as ações propostas atuarão realmente sobre as causas, e não so- bre os efeitos, e que não terão efeitos colaterais, ou que seus efeitos colaterais serão Falconi Campos não usa a no-
menclatura Masp, mas sim Método de solução de proble- mas — MSP ou “QC Story”, que é o nome dado ao método no Japão. No entanto, os passos por ele descritos estão em consonância com os usual- mente descritos para o Masp.
contornáveis. Não se pode deixar, também, de analisar o custo e a eficácia de cada uma das ações propostas. Do plano de ação deve fazer parte, também, a definição dos 5W1H, ou seja, do que será feito (what), quando será feito (when), por quem será feito
(who), onde será feito (where), por que será feito (why) e como será feito (how). 5. Ação: definido o plano de ação, é preciso colocá-lo em prática. Para isso, a primeira
atitude será divulgá-lo a todos por meio de reuniões participativas e treinamento. Em seguida, é hora de executá-lo efetivamente, sem se esquecer de registrar cuida- dosamente os resultados decorrentes dessa execução.
6. Verificação: depois que o plano de ação foi colocado em prática, é necessário avaliar
se ele obteve os resultados desejados. Assim, faz-se nova análise e comparam-se os resultados com os obtidos antes das ações. As ferramentas de análise usadas agora devem ser as mesmas que as usadas anteriormente. Além disso, é preciso avaliar se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejáveis. Caso se descubra que o plano de ação não obteve os resultados esperados, volta-se à fase de observação e recomeça-se o processo.
7. Padronização: se chegamos ao passo 7 é porque o plano de ação funcionou, mesmo que
tenha sido refeito em algum momento. É hora, então, de padronizar o novo procedimen- to operacional. Para isso, vale rever o 5W1H, feito anteriormente, e definir como as ações do plano serão incorporadas ao cotidiano operacional da empresa. Segue-se uma fase de comunicação dos novos padrões, além de educação e treinamento para seu uso. Por fim, é preciso verificar constantemente se os novos padrões estão sendo seguidos.
8. Conclusão: uma vez padronizadas as ações, procede-se à relação dos problemas
remanescentes e recomeça-se tudo outra vez, para atacar um novo problema. É importante promover uma reflexão sobre o método, para que ele passe a ser usado de forma cada vez mais consciente por todos.
Por fim, vale chamar a atenção para a interface entre os passos do Masp e as etapas do ciclo PDCA. A Figura 4.14 nos mostra essas inter-relações.
Figura 4.14 Interfaces entre o Masp e o PDCA.
P
1. Identificação 2. Observação 3. Análise 4. Plano de açãoD
5. AçãoC
6. VerificaçãoA
7. Padronização 8. ConclusãoESTUDO DE CASO
O Masp permite-nos ter uma ideia muito mais precisa de como as ferramentas da qua- lidade podem ser usadas por uma organização que queira, efetivamente, pautar sua gestão pela busca da qualidade. No entanto, não nos enganemos. Não basta usar métodos e fer- ramentas se não houver uma efetiva mudança cultural na organização. O TQM exige uma mudança de postura por parte de funcionários e administradores; do contrário, ferramentas e métodos de nada servirão, e suas potencialidades ecoarão no vazio.