Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
O que significam os 5S?
No que consiste a filosofia de qualidade Kaizen?
introdução
Nos capítulos anteriores a este estudamos uma série de abordagens, conceitos e ferra- mentas destinados a melhorar a qualidade de processos e produtos.
Neste capítulo estudaremos três dos programas de qualidade mais difundidos nas organi- zações de hoje. O primeiro deles é o 5S, que se baseia em cinco passos aparentemente muito simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. São eles: organização, arrumação, lim- peza, manutenção e disciplina. Mas, como veremos, de simples eles têm apenas a aparência,
pois implicam profundas mudanças comportamentais de todos os trabalhadores da empresa. O segundo programa apresentado — o Kaizen — não é exatamente um programa, mas uma filosofia de qualidade que busca o aprimoramento contínuo de processos e produtos. É uma atitude de busca constante da qualidade.
Por fim, estudaremos o Seis Sigma, programa desenvolvido pela Motorola e amplamen- te utilizado por grandes empresas no mundo todo, que busca reduzir a variabilidade dos processos e chegar quase ao defeito zero.
São três programas distintos, mas não excludentes. Ao contrário, eles podem ser enten- didos como complementares. Os 5S são passos fundamentais, sem os quais não se consegue o Kaizen que é embasador da implementação do Seis Sigma.
Você verá, mais uma vez, o quanto a conquista de níveis cada vez mais altos de qualidade está ligada à mudança da cultura organizacional, e perceberá que, mesmo que a qualidade seja motivada pela possibilidade de aumento da lucratividade, ela não será obtida sem envolvimento do fator humano.
5s
Imagine uma mesa cheia de louças para serem lavadas. Há de tudo — copos, assadeiras, talheres, taças, travessas, panelas.
Se você tivesse que fazer essa tarefa, como faria? Você iria lavando as louças por ordem de proximidade, pegando primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, você poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira na qual houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taças de vinho etc.
Imagine que há alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas, travessas e assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos acabam indo para dentro da pia e, de tempos em tempos, você é obrigado a parar o processo de lavagem para tirar os resíduos e lavar a pia, porque o excesso de gordura de panelas e assadeiras ficaria acu- mulado, deixando todas as louças engorduradas. Isso sem contar que, na mistura das peças, aumentaria enormemente o risco de quebrar as mais frágeis.
Agora, imagine que antes de começar a lavagem das louças você tivesse investido cinco minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louças e dispô-las em uma ordem mais lógica de lavagem, da menos suja para a mais suja. Por exemplo:
taças copos pratos talheres travessas panelas assadeiras Seu trabalho seria imensamente facilitado, não seria? E, ao final da tarefa, os cinco minutos “perdidos” na organização das louças se revelariam, na verdade, uma economia de tempo considerável e uma preciosa contribuição para a qualidade. Com menos esforço e em menos tempo, você conseguiria um resultado muito melhor, além de diminuir enormemente o risco de quebrar as peças mais frágeis.
O exemplo que acabamos de ver nos mostra a importância da organização e da limpeza, dois pontos cruciais do programa 5S, do qual trataremos neste tópico.
O 5S é um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade
nas organizações. Nasceu no Japão pós-guerra e possui forte identificação com a cultura nipônica de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam — e estão certos — que um ambiente com essas características propicie o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.
O nome 5S é creditado às cinco palavras que resumem o programa — seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke —, cujos significados examinamos a seguir.
seiri
Há quem traduza a palavra seiri por “senso de utilização”; há quem a defina simples-
mente como “organização”. De todo modo, o conceito é separar o necessário, o útil, do des- necessário, ou inútil. Imaginemos um restaurante. Em seu depósito, há todo tipo de utensí- lios, de taças de cristal a panelas de ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficiência, é necessário, primeiro, separar sobre um aparador todo o material que será usado, a fim de acessá-lo facilmente, não correr o risco de colocar nas mesas os utensílios errados, evitar quebra de itens frágeis e executar a tarefa com rapidez.
Consideremos que, para arrumar uma mesa, primeiro se coloque a toalha, depois os pratos rasos, depois os fundos, em seguida os pratos de pão, os guardanapos, depois os copos e, por fim, os talheres.
Observe a Figura 6.1. A legenda, ao lado esquerdo, indica os utensílios que foram se- parados e colocados sobre aparador. À direita, temos dois aparadores. O primeiro mostra os utensílios colocados sem qualquer ordenamento. O segundo mostra os utensílios ordenados conforme irão à mesa.
Qual dos dois aparadores você acha que otimiza mais o trabalho? Sem dúvida nenhuma, o segundo. Observe como a ordenação também permite maior aproveitamento do espaço e
Figura 6.1 Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.
Toalhas de mesa dobradas Guardanapos dobrados Pratos rasos
Pratos fundos Pratos de pão Garfo, colher e faca
Copos para água Copos para vinho
reduz o manuseio desnecessário. No primeiro aparador, para pegar as toalhas seria neces- sário retirar um copo para água. O prato raso também está depois de uma série de copos, o que potencializa o risco de quebra.
Faz parte do seiri, também, dar destino àquilo que não tem utilidade. Se o restaurante de
que falamos um dia usou toalhas de renda, mas esse uso foi abandonado em nome da pra- ticidade ou da modernização do serviço, de que adianta mantê-las no depósito? Ainda que haja espaço de armazenamento suficiente, o que atualmente é raro e dispendioso, manter produtos ou materiais desnecessários aumenta os custos com controle de estoque, seguros, higienização etc., além de, algumas vezes, atrapalhar diretamente a operação.
Nas empresas em geral, pode-se pensar não apenas em organizar objetos, mas também em organizar tarefas por ordem de relevância, em priorizar o que é mais importante. Para fazer essa priorização, já vimos algumas ferramentas no Capítulo 4.
seiton
Normalmente traduzido por “arrumação”, o seiton consiste em manter as coisas em
seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que neces- sário. Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as
prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso, mais ou menos como ilustra a Figura 6.2.
Notamos que as garrafas de vodca e cachaça estão alinhadas com o centro da bancada de trabalho, porque os drinks que mais saem são feitos com essas bebidas.
Podemos imaginar que, em um bar lotado, o barman atende a todos com muita pressa.
Então, se lhe são solicitadas caipirinhas e “caipiroskas”, para fazer as primeiras ele pegará a garrafa do nicho da direita — a cachaça — e para fazer as segundas ele pegará a garrafa do nicho da esquerda — a vodca. Se alguém trocar esse posicionamento, aumenta bastante a chance de ele, em um momento de pressa, preparar o drinque com a bebida errada.
Da mesma forma, os licores estão todos posicionados à esquerda. Se alguém trocar o posicionamento, por exemplo, do licor de café, e colocá-lo, digamos, no lugar do gim, esse
barman terá de procurar, nicho por nicho, a garrafa desejada. Fatalmente, o drinque demo-
rará mais do que o esperado para sair.
Para que esse posicionamento não seja trocado por ninguém, os rótulos de cada nicho devem ser bem visíveis e facilmente compreendidos por todos no estabelecimento. Assim, rótulos do tipo “destilados” poderiam não ser eficazes, pois, além de serem impre- cisos, é possível que alguns funcionários pouco familiarizados com bebidas não saibam o que é um destilado.
O seiton permite que se economize muito tempo na busca de objetos, produtos, mate-
riais ou documentos. Também evita compras em duplicidade e facilita o controle de estoque. Além disso, por deixar cada coisa em seu lugar e nada “no meio do caminho”, colabora para a prevenção de acidentes. Tudo isso se reflete em ganho de produtividade.
Nas empresas em geral, ao “arrumar a casa” é preciso ter em mente não apenas a prio- rização de que falamos no tópico anterior, mas também:
a noção do tempo que levamos para executar as tarefas — assim poderemos deter-
minar quais são os “ladrões” do nosso tempo;
Figura 6.2 Layout esquemático do espaço de trabalho de um barman.
Licor café
Licor anis
Licor menta laranjaLicor
Licor pêssego Licor chocolate Tequila Vodca Cachaça Rum Saquê Uísque Martini Pisco Campari Gim Bancada de trabalho
o layout mais apropriado para os espaços de trabalho;
a necessidade real de estoques e o custo deles etc.
Neste passo, vale a máxima: “Se você não tem tempo para ficar arrumando as coisas, é muito mais fácil não bagunçá-las.”
seiso
Se um dia você tiver a oportunidade de conhecer a fá- brica da Caterpillar, em Piracicaba, no interior de São Paulo, ficará surpreso ao constatar que não há nenhuma mancha de óleo, nenhum resquício de poeira nem de nenhuma outra sujeira no chão ou nas bancadas de trabalho. Muito possivel- mente, isso é resultado da aplicação do terceiro S — seiso —
que quer dizer “limpeza”.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resíduos de qualquer espécie. Envolve também a produção de menos lixo e sua correta destinação. Isso evita danos a materiais e pro- dutos, minimiza a ocorrência de acidentes de trabalho e re- duz a necessidade de manutenção nos equipamentos, pois os conserva melhor e permite que se detecte um mau funciona- mento muito mais rapidamente do que seria possível com um equipamento sujo.
Além disso, quem gosta de estar em um ambiente sujo? Ninguém, seguramente. Manter o ambiente limpo melhora a relação das pessoas com esse ambiente e, portanto, tem impacto direto em sua produtividade e seu bem-estar.
seiketsu
A manutenção da ordem, da arrumação e da limpeza
conquistadas nos três passos iniciais e a extensão de tais ações aos próprios funcionários são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vários
aspectos, e a saúde do trabalhador.
Por higiene entendemos não apenas o asseio pessoal
dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde. Isso inclui minimizar ruídos, sinalizar locais perigosos, checar se todos usam equipamentos de proteção, verificar as condi- ções ergonômicas para a realização das atividades, incentivar A higiene ocupacional é a
área que se preocupa com a saúde do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Os ris- cos ambientais podem ser de quatro tipos: 1) físicos, ou seja, causados por elementos como ruídos intensos, vibrações, ra- diações, temperaturas extre- mas etc.; 2) químicos, tais como gases tóxicos, névoas de cabi- nes de pintura etc.; 3) biológi- cos, como vírus e bactérias; 4) ergonômicos, como, por exem- plo, levantamento de peso, mo- vimentos repetitivos etc. Há normas a serem seguidas para evitar os danos causa- dos pelos riscos ambientais. Para cada um deles há um limite de exposição e um tipo de proteção a ser utilizada. Essa proteção pode ser co- letiva, como quando se iso- la uma máquina barulhenta dentro de um compartimen- to que minimiza a propaga- ção do ruído, ou individual, quando o próprio trabalha- dor deve usar o equipamento de proteção individual (EPI ). Nesse caso, é absolutamente necessário que todos os tra- balhadores façam uso do EPI, e isso deve ser incentivado e fiscalizado. A consciência e a prática dos 5S pode ajudar bastante nisso.
hábitos saudáveis e uma série de outras atitudes que contribuem para um ambiente de tra- balho saudável e harmonioso.
Ambientes com essas características elevam a motivação e a satisfação das pessoas com o trabalho.
shitsuke
O quinto S, por fim, é a disciplina, que está vinculada a fazer dos passos anteriores um
hábito.
Você se lembra quando, há alguns anos, o cinto de segurança não era usado nas es- tradas brasileiras? Ele existia nos carros, mas as pessoas não tinham o hábito de usá-lo. Foi preciso que a exigência virasse lei e multas fossem impingidas aos infratores para que todos passassem a usar o equipamento de proteção, cuja função é salvar a vida de quem o usa.
Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um processo, mesmo sabendo que elas são necessárias, por pura falta de disciplina. E é aí que acontece boa parte das não- -conformidades e dos acidentes de trabalho.
Quando estudamos a padronização, vimos o quanto ela é importante para a qualidade. Pois bem. O quinto S está relacionado com seguir os padrões estabelecidos, especialmente os criados pelos quatro S anteriores.
Os 5S parecem muito simples de aplicar, não é mesmo? Chegamos até a nos perguntar por que alguém faria as coisas de outro modo. No entanto, analise seu próprio ambiente de trabalho e você verá que não é tão simples assim. Trata-se de uma mudança comportamen- tal profunda, que envolve todas as pessoas da empresa. Tal mudança começa nas pequenas tarefas, como limpar e organizar os objetos, e reflete-se em âmbitos maiores, como “limpar” e priorizar processos de trabalho, tirando deles o que não é necessário, otimizando o tempo e aumentando a eficiência de todos.
Kaizen
Comumente, quando falamos de melhoria de produtos ou processos, parece inevitável envolvermos na questão o uso de tecnologias. E tecnologia, na interpretação corrente, é quase sempre associada a soluções compradas de terceiros e a altos custos. No entanto, essa associação nem sempre é pertinente.
tecnologia nada mais é do que “um conjunto de técni-
cas de um domínio particular” (HOUAISS, 2009). Ou seja, não
necessariamente deve ser algo produzido fora da organização, por pessoas que não partici- pem de seus processos. As pessoas responsáveis pelos processos da empresa, que participam
A palavra tecnologia vem do grego — tekhno, palavra deri- vada de tékhné, que significa arte, artesanato, indústria, ciência, + logía, derivada de lógos, cujo significado é lin- guagem, proposição.
ativamente deles e sabem como eles funcionam, podem, muitas vezes, em trabalho conjunto, criar a tecnologia necessária para resolver os problemas relativos àqueles processos.
Às vezes, melhorar um processo não significa mudá-lo completamente, mas reduzir o desperdício de recursos materiais e humanos — isso inclui o desperdício de tempo — e me- lhorar a qualidade dos resultados.
Essa é a base do Kaizen, filosofia de melhoria contínua
que também tem sua origem no Japão pós-guerra, especi- ficamente nas discussões acerca da qualidade incentivadas por Deming e Juran. É preciso melhorar sempre — as pessoas, os ambientes, os processos — e quem pode fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos am- bientes e nos processos.
Quando falamos de Kaizen, o que está em foco não é o tamanho nem o impacto de uma melhoria. A ideia não é revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitati- vos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma segura e inexorável, a partir de modificações constantes e contínuas. O salto qualitativo virá, como costumamos dizer, “em doses homeopáticas” e será gerado pelo aprimoramento constante dos processos e produtos. Se hoje é possível fabricar uma camisa com qualidade usando cinco metros de linha para as costuras, uma regulagem na máquina, amanhã, pode proporcionar uma eco- nomia de 50 centímetros de linha. Na próxima semana, uma técnica de corte diferenciada pode permitir a economia de 30 centímetros de tecido, e na outra semana, ainda, podem- -se usar as sobras do tecido para reforçar golas e punhos, aumentando a durabilidade da camisa e, portanto, melhorando sua qualidade. A soma dessas pequenas melhorias, aparen- temente sem impacto no custo quando isoladas, pode significar, ao final, um aumento da qualidade com diminuição de custos. E já sabemos que isso é fundamental para a compe- titividade das empresas.
Outro fator importante a ser considerado é que a aplicação da filosofia Kaizen tam- bém reduz problemas, pois as melhorias constantes tenderão a versar primeiramente sobre
aspectos do processo que perceptivelmente estão sujeitos a problemas. Por esse motivo, o Kaizen pode ser visto como
uma forma de reduzir custos — geralmente, ao se reduzi-
rem os problemas são reduzidos os desperdícios e os retra- balhos, o que impacta os custos de forma direta e positiva.
Você deve ter percebido que não falamos do Kaizen como ferramenta, mas como filosofia de qualidade. De fato, para colocá-lo em prática podem ser usadas quaisquer fer- ramentas de qualidade disponíveis, desde que se garanta a melhoria constante dos processos. É preciso estabelecer um compromisso envolvendo todas as pessoas da empresa em A indústria automotiva é um
dos segmentos que mais utili- za a filosofia Kaizen. É clássico o caso da Toyota, que foi pio- neira na aplicação deste e de outros métodos de qualidade.
A filosofia Kaizen é aplicada, em algumas empresas, especi- ficamente aos custos; isso sig- nifica que o foco da melhoria contínua nessas empresas é a diminuição de custos. As me- lhorias, nesses casos, continu- am sendo aplicadas tanto aos processos produtivos quanto aos administrativos, financei- ros e contábeis, porém sempre voltadas para esse foco.
torno dessa melhoria. Assim, todos — dos funcionários à direção — devem trazer em si o “germe da inquietude” com relação à qualidade, nunca se satisfazendo com os processos e produtos como estão e sempre os questionando em busca de oportunidades de melhoria. A cada melhoria implementada, instaura-se um novo patamar de qualidade, ligeiramente acima do anterior, e assim, vai-se caminhando em busca da perfeição do processo e do produto.
Como já dissemos, é fundamental que o Kaizen seja incorporado por toda a empresa e faça parte de sua rotina. Para os cargos de gestão, aplicá-lo corresponde a buscar a melhoria contínua em decisões administrativas e estratégicas. Vale repetir que não se esperam deci- sões revolucionárias, mas atitudes simples e cotidianas, tais como:
mudar o texto de um comunicado aos funcionários de forma que ele fique mais
claro para todos;
ouvir de fato as sugestões de melhoria que os funcionários têm a dar, mesmo quan-
do elas se refiram às tarefas mais simples;
manter relacionamento cordial com todos;
instaurar um clima de abertura e confiança entre os funcionários e a administração;
simplificar as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas desnecessárias e
reduzindo a burocracia inútil.
Sejam quais forem as atitudes de melhoria tomadas pelos administradores, elas pre- cisam ser constantes e contínuas, como são para os funcionários da fábrica. Os processos produtivos podem melhorar imensamente sem que isso signifique melhoria na qualidade dos produtos, se os processos administrativos não melhorarem igualmente. Como já disse- mos, uma empresa é um organismo vivo, e nenhum organismo é saudável se algum de seus sistemas não for igualmente são.