No primeiro capítulo deste livro apresentamos a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos. Você deve ter percebido que, inicialmente, a qualidade era vista como produ- to de um trabalho quase artesanal, ao passo que hoje é vista como produto de um sistema.
Esse sistema é o próprio TQM — total quality management, também conhecido como TQC — total quality control. Tenha o nome que tiver, é preciso deixar claro que o TQM não é a
qualidade, mas é um sistema de gerenciamento que permite chegar a ela.
Um sistema é um conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada
Há quem considere algumas diferenças entre o TQM e o TQC, afirmando que o primeiro en- fatiza a qualidade do ponto de vista do cliente, e o segundo, a qualidade total, sob a ótica de todos os elementos envolvidos na cadeia produtiva, incluindo fornecedores, por exemplo. As- sim, o primeiro estaria relacio- nado com o que chamamos, em português, de gestão da qua- lidade total, e o segundo, com o que chamamos de controle total da qualidade.
A maior diferença, na ver- dade, está em sua origem: o TQM é a abordagem norte- -americana, enquanto o TQC é a abordagem japonesa, de- senvolvida, especialmente, a partir das teorias de Deming e Juran, mas com grandes con- tribuições de estudiosos da qualidade do próprio Japão, como Taguchi e Ishikawa, ci- tados entre os gurus da qua- lidade no Capítulo 1.
A norma ISO 9000, bem como as demais a ela relacionadas, usa o termo gestão da qua- lidade, sem o adjetivo total. Mesmo assim, como vimos no final do Capítulo 1, entre seus princípios estão contemplados os fornecedores, o que vai ao encontro do conceito de TQC. Na prática, não há muitas diferenças, dado que os ter- mos gestão e controle estão profundamente imbricados na administração de uma em- presa. Por isso, neste livro, não damos ênfase a tal diferencia- ção e consideramos TQC e TQM como sinônimos.
fonte de exemplos, pois é formado por vários sistemas, com diferentes fins e compostos por elementos diversos. O sistema nervoso é um deles. Composto pelo cérebro, pela medula espi- nhal e por estruturas nervosas presentes em todo o corpo, tem a finalidade principal de comandar nossos órgãos e funções. Mas ele não trabalha sozinho. Quando algum de nossos senti- dos detecta uma situação perigosa, por exemplo, a mensagem é imediatamente interpretada pelo sistema nervoso, e o corpo todo é ajustado para enfrentar ou fugir. Então, o coração bate mais rapidamente, aumentando a irrigação sanguínea para que os músculos respondam mais intensa e prontamente, caso necessário; a respiração fica ofegante, por causa da aceleração cardíaca, e as pupilas se dilatam, para que enxerguemos me- lhor o todo, não distraindo nossa atenção com detalhes.
Uma empresa é como um organismo, pois também é composta de vários sistemas. Um sistema de gerenciamen- to é análogo ao sistema nervoso. A ele cabe controlar e dar
diretrizes a todas as funções da empresa. Mas ele não pode trabalhar sozinho; deve alimentar os demais sistemas da em- presa, tais como o planejamento, a produção, as vendas, o atendimento a clientes etc., e ser por eles alimentado.
O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos
demais por ter na qualidade seu objetivo precípuo. Quando uma empresa é gerida pelo princípio da qualidade, os demais objetivos, como o lucro, por exemplo, não deixam de ser im- portantes, mas passam a derivar daquele. Por isso tem sido tão difícil para empresas no mundo todo implantarem efeti- vamente esse tipo de gerenciamento. É muito difícil quebrar, de verdade, a lógica do lucro e aceitar que ele será conse- quência da qualidade.
Falconi Campos afirma que “a empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos)” (FALCONI CAM- POS, 2004b, p. 109). Para ele, o TQM, ou TQC — nomenclatura por ele preferida — é um sistema gerencial que se pauta pela satisfação das necessidades das pessoas ligadas à empresa, como podemos ver pela Figura 3.1.
O autor nos relata que o TQC se desenvolveu no Japão, após a Segunda Guerra, a partir das ideias de Deming e Juran, valendo-se de uma metodologia que:
[...] emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewart, adota os conceitos sobre comportamento humano de Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade. (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 13)
Falconi Campos acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus objetivos não foram realizados, analisar por que isso aconteceu, detectando as causas dos problemas, e atuar sobre eles de modo a melhorar os resultados. Para ele, toda empresa idô- nea tem como objetivo, pelo menos idealmente, a qualidade total.
O autor propõe uma interessante equação para explicar o conceito de TQC. Vejamos: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = “CONTROLE TOTAL” + “QUALIDADE TOTAL”
(FALCONI CAMPOS, 2004b, p.15) Detalhando a equação proposta, pode-se dizer que:
controle total é aquele que é exercido por todas as pessoas da empresa, em todas as
instâncias, de forma sistêmica;
qualidade total é a satisfação das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.
Figura 3.1 Os objetivos da empresa, conforme Falconi Campos (2004b, p. 11-12).
Clientes: devem sentir-se satisfeitos com a compra de um produto ou com a utilização de um serviço.
TQC
Empregados: precisam ser bem remunerados
e respeitados, com oportunidades de crescimento Vizinhos: necessitam de respeito, e o controle ambiental é um modo de fazer isso. Acionistas: precisam ter garantindo o retorno de seus investimentos e a lucratividade, para que posam reinvestir e gerar
O chamado método cartesiano deve seu nome a René Descar- tes, filósofo francês do século XVI. Baseia-se no princípio da dúvida e é composto por qua- tro regras: 1) a evidência, ou seja, é preciso duvidar de tudo que não seja evidente (a dúvi- da é a única coisa indubitável); 2) a análise, quer dizer, sempre que um problema for muito complexo, deve ser fragmenta- do em partes menores para ser compreendido; 3) a síntese, que é uma forma de ordenação do pensamento começando pelas coisas mais simples e chegan- do às mais complexas; 4) a enumeração, ou seja, é preciso retomar tudo até ter certeza de que nada foi esquecido. É de Descartes a famosa frase: “Penso, logo existo.” Com ela, o filósofo provou a existência do ser, pois o pensamento era sua prova evidente.
Já Abraham Maslow, a quem Falconi Campos também faz referência, foi um psicólogo norte-americano do século XX que propôs uma hierarquia pi- ramidal das necessidades hu- manas. Segundo ele, na base da pirâmide estariam as neces- sidades fisiológicas, que garan- tem nossa sobrevivência, tais como alimentação e sono. Logo acima delas se posicionariam as necessidades relativas à se- gurança. Em seguida estariam as sociais, que englobam os afetos; logo depois, a estima, que se refere à autoimagem e à autoconfiança e, no topo da pirâmide, as necessidades de autorrealização, que estariam ligadas ao desejo de se desen- volver continuamente. O autor propõe, ainda, a definição do TQC em 11 tópicos,
que podem ser assim resumidos (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 217-225):
1. Orientação pelo cliente: devem-se prestar os servi-
ços e oferecer os produtos requisitados pelo consu- midor, ou seja, atender o cliente da forma como ele quer ser atendido.
2. Qualidade em primeiro lugar: o lucro contínuo deve
ser garantido pela qualidade; isso significa pautar-se por ela do planejamento à produção.
3. Ação orientada por prioridades: é necessário definir
as prioridades segundo sua criticidade e começar a resolver primeiro o que for mais importante.
4. Ação orientada por fatos e dados: devem-se tomar de-
cisões pautadas sempre pelo que está de fato aconte- cendo, com informações oriundas de dados precisos. 5. Controle de processos: é preciso garantir a qualidade
nos processos dos quais resulta o produto final, pois as ações pautadas pelos resultados são tardias. 6. Controle da dispersão: é necessário descobrir as dis-
persões dos dados e suas causas, para tomar ações corretivas.
7. Próximo processo é seu cliente: significa que o clien-
te é o rei e que se deve atender aos seus desejos, desde que razoáveis. Para isso, é preciso conhecê-lo. 8. Controle a montante: significa controlar os proble-
mas em sua nascente, não em sua desembocadura (que é o próprio cliente).
9. Ação de bloqueio: aqui, prevenção é a regra; um erro
não pode acontecer duas vezes pelo mesmo motivo; erros devem ser previstos.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: é pre-
ciso que as pessoas se sintam cooperando criativa- mente e crescendo com a empresa (seguramente, os conceitos de Maslow estão aqui).
11. Comprometimento da alta direção: o gerenciamento
deve ser feito com base nas diretrizes definidas para a empresa, e a alta administração deve comprometer- -se e contribuir efetivamente com isso.
Segundo Maslow, para mo- tivar alguém é necessário ter em mente essa hierarquia.
Falconi Campos chama atenção para a diferença entre educa- ção e treinamento. A primeira, segundo ele, é “novo conheci- mento para a mente”, enquanto o segundo é “prática de uso do conhecimento” (FALCONI CAM- POS, 2004b, p. 199).