De todas as organizações que citamos e das que ainda citaremos, o hospital provavel- mente é a mais complexa e com maior variedade de atores. Basta observar a infinidade de especialidades, procedimentos, turnos de trabalho, perfis profissionais e tantas outras variá- veis para constatar que a gestão da qualidade, em um hospital, não é tarefa fácil.
Quando falamos de padroniza- ção de procedimentos, não es- tamos nos referindo à “roboti- zação” do atendimento, muito comum nos call centers atuais. Para minimizar custos, as em- presas terceirizam o serviço e criam metas de atendimento que não têm se mostrado ba- seadas na satisfação dos clien- tes, mas no número de clientes que um profissional consegue atender. Por isso, os irritantes
scripts repetidos à exaustão. Atendimento de qualidade deve ser individualizado e efetiva- mente resolver o problema do cliente.
Da mesma forma, não é tarefa fácil conceituar a qualidade hospitalar. Dada a natureza dos serviços prestados em um hospital, pautar-se pelo conceito de satisfação do cliente pode revelar-se inadequado pelo simples motivo de que, por definição, esse é o tipo de serviço que ninguém gostaria de usar. A doença, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital, fragiliza o ser humano e o expõe a situações incômodas, dolorosas, desconfortáveis e, mui- tas vezes, bastante tristes. Em meio a esse turbilhão de sentimentos em que se encontra o paciente, em princípio é difícil falarmos em satisfação.
Mesmo assim, todos temos uma ideia mais ou menos formada do que seria um bom hospital. Em primeiro lugar, tem de contar com um bom corpo clínico e de enfermagem. Precisa ter equipamentos modernos, infraestrutura adequada e confortável para o paciente e seus acompanhantes, preços justos e convênios médicos variados. Além disso, esperamos atendimento humanizado, com respeito, dedicação, solicitude e informações claras acerca do estado dos pacientes, dos tratamentos propostos e dos medicamentos utilizados
Mas só isso não basta para dizermos que um hospital tem qualidade. É preciso analisar o serviço que ele presta, do ponto de vista da melhora da saúde dos pacientes que o procuram. Estamos falando de diagnósticos precisos, tratamentos eficazes, segurança, higiene e assis- tência global, ou seja, assistência que considere o indivíduo, não apenas a doença.
Já temos, em nível nacional, alguns programas que visam certificar a qualidade hospi- talar. Em 1998, o Ministério da Saúde criou o Programa Nacional de Avaliação de Serviços Hospitalares (PNASH ), no intuito de pesquisar a satisfação dos usuários com os serviços
públicos de saúde. Em 2005, o programa passou a ser chamado de Programa Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS ).
Abrangendo os prestadores de serviços de saúde públicos e privados, no final da década de 1990, foi criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA), uma organização não gover-
namental responsável por um sistema de avaliação e certificação ao qual as entidades aderem voluntariamente. Mais tarde, a ONA aliou-se à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An- visa) e criou o Manual de acreditação das organizações prestadoras de serviços hospitalares.
Nada impede, porém, um hospital de usar outras certificações como indicativos de qua- lidade, como a ISO 9000, por exemplo. Embora não seja específica para o setor, em termos de gestão ela também pode ser aplicada.
De maneira geral, os hospitais têm alguns problemas em comum no tocante à qua- lidade. A cultura do desperdício, que acontece, em parte, pela falta de hábito de otimizar recursos, é uma delas. O desperdício está ligado também a outro grande problema: a falta de planejamento dos processos, dada a situação de urgência que acompanha muitos deles. Também podemos apontar a estrutura fragmentada e complexa como um dificultador na implantação de uma gestão da qualidade no serviço hospitalar.
Seja como for, também no hospital a qualidade depende do fator humano. Investir pe- sadamente em formação de pessoas e padronização de processos parece ser uma boa forma de chegar ao atendimento de qualidade que todos queremos.
Padronização de processos também parece ser a saída para a melhora da qualidade em laboratórios de análises clínicas. No entanto, esse é um caso no qual a padronização deve começar ainda antes do início do serviço propriamente dito. Vejamos por quê. Se alguém precisa fazer um exame de sangue para medição do colesterol, por exemplo, deve ser previa- mente orientado acerca do preparo necessário. Se esse preparo não for realizado, há grande possibilidade de o exame não apresentar resultados precisos, o que gerará, fatalmente, um novo exame, e, portanto, retrabalho. Se a orientação for atenciosa e correta, estarão minimi- zados os riscos do retrabalho e, consequentemente, de custos desnecessários.
Uma vez dentro do laboratório, a preocupação com a prevenção de erros deve ser cons- tante e norteadora de todas as ações. É preciso que haja procedimentos padronizados para evitar materiais colhidos de maneira equivocada ou material extraviado, troca de resultados de exames, contaminação de amostras e tantos outros erros que podem ocorrer nesse tipo de prestação de serviço.
Também no laboratório, a humanização do atendimento é pedra de toque da qualida- de. Especialmente em exames invasivos ou geradores de estresse para os pacientes, ter um bom atendimento é fundamental para que o cliente volte a procurar aquele serviço quando precisar novamente.
Esse é o tipo de serviço no qual a confiabilidade é tudo. A confiança dos clientes — pa- cientes, médicos, organizações de saúde suplementar etc. — é o maior reconhecimento de qualidade que um laboratório pode querer.