Direcionando Ações em Função dos Resultados

A presente subseção visa à compreensão da relação entre as ações gerenciais e os resultados alcançados ao longo do tempo. Nesta perspectiva resultados são concebidos como consequências ou efeitos das ações de indivíduos sobre uma realidade por eles vivenciada. A partir do alcance destes, os gestores podem realizar avaliações, comparando-os com o que havia planejado ou com outras realidades. Também pode buscar compreender os aspectos que levaram a alcançar o resultado, promovendo intervenções que contribuam para o alcance de seus propósitos.

Uma primeira leitura que pode ser efetuada está relacionada à avaliação de resultados alcançados, que é comumente associada à adoção de mecanismos que possibilitem comparação entre realidades distintas. Para alcançar tal comparabilidade é costumeiro o uso de números, representados por indicadores. Esta concepção sobre avaliação está presente no entendimento sobre o valor público estabelecido pelo Decreto nº 39.336/ 2013, que orienta os pactos de resultados no âmbito do Governo do Estado de Pernambuco (PERNAMBUCO, 2013). Apesar disso, foram identificadas muitas críticas no processo de implantação do PPE. O depoimento do gerente regional Otto evidencia esta conduta: “Existia muita crítica, muito preconceito, que a educação não poderia ser medida dessa forma, não poderia estar ali aliada aos números, que a educação tinha que ser algo muito mais complexo de ser avaliado”.

Havia críticas direcionadas também para o estabelecimento de rankings que indicavam as melhores e piores escolas, bem como pelo uso dos indicadores de resultado como critério para concessão de incentivos profissionais. No entanto, na época da implantação do PPE estas críticas foram incompreendidas, especialmente ao se considerar que no próprio processo educacional ocorre a utilização de avaliações como forma de estabelecer comparações entre estudantes e entre escolas. Tais críticas iniciais foram se dissipando ao longo do tempo e o uso de avaliações no PPE foi se consolidando. Ainda conforme Otto:

As críticas iniciais [na implantação do PPE] de que a educação não poderia ser mensurada através de números e que os números poderiam maquiar algumas realidades não tão interessantes foram superadas. Não consigo ver a gente trabalhar com educação se a gente não tem uma meta, se a gente não tem um resultado para alcançar, se a gente não tiver algo pra conquistar.

Ocorreu uma mudança de perspectiva acerca da atuação dos gestores em função dos resultados. Para tanto, foi necessário que o uso de indicadores fosse ressignificado pelos gestores na rede estadual de Educação. Importante se faz lembrar que estes já trabalhavam anteriormente ao PPE com indicadores de desempenho, mas numa ótica mecanicista, sem a preocupação de refletir sobre os dados obtidos. Na visão da maioria dos praticantes da estratégia entrevistados a perspectiva inicial dos atores do PPE era a de que os números expressos pelos indicadores eram apenas números, havendo pouca preocupação em se compreender o que eles representavam. Para Joana, essa mudança de perspectiva foi evidenciada pois “eles [diretores de escola] aprenderam a ler dados; não apenas olhar números, mas a ler e buscar [soluções com] o que está ao redor, tanto a nível interno como externo”.

Como evidência, foi também destacado por alguns gestores que anteriormente à implantação do PPE havia um contrato de parceria estabelecido com o Instituto Ayrton Senna, que disponibilizava o Sistema Instituto Ayrton Senna de Informação (SIASI). Este sistema continha um conjunto de 152 indicadores em sua base, que eram alimentados pelas escolas. No entanto, os dados disponíveis eram tão amplos e dispersos que impossibilitavam interpretações mais acuradas e melhorias a partir dos resultados em função do volume de trabalho e da reduzida quantidade de pessoas atuando no processo de coleta e análise dos dados.

Ao longo do tempo foi realizado um trabalho de redução e simplificação dos indicadores pela equipe da SEPLAG. Estes sofreram alterações e incorporações de outros em sua estrutura, que atualmente contempla um conjunto constituído por 16 indicadores

(apêndice R). Conforme relatado por Ivan, “o próprio modelo foi se reformulando gradativamente, compondo novos indicadores, novas metodologias, criando novos espaços de discussão”.

Com a implantação do PPE, a maioria dos informantes entende que os indicadores passaram a incorporar o cotidiano gerencial como um importante instrumento para a realização de diagnósticos nas escolas. Para Vânia, o gestor passou a se preocupar mais com o que os números representados pelos indicadores estavam significando, conforme se extrai de seu depoimento transcrito a seguir: “Eu acho que [o uso de indicadores] ajudou muito o gestor a refletir. O gestor, às vezes, olhava e dizia assim: ‘o meu resultado é ótimo’. Pronto! Ou então: ‘o meu resultado é péssimo’. E ficava por isso! […] E um número é frio, ele não diz o meu caminho”.

Os indicadores, antes vistos apenas como números, passaram a levar os praticantes da estratégia a refletir sobre sua atuação e evidenciar os problemas vivenciados pela educação pernambucana. A avaliação promovida mediante o uso de indicadores no PPE possibilitou a realização de comparações com outras realidades e inclusive com a própria evolução da unidade analisada ao longo do tempo. Para a gerente regional Nelci:

Hoje a avaliação serve realmente de subsídio para que a escola possa refletir sobre sua prática pedagógica e sobre a situação de cada estudante. Hoje ela é um dos instrumentos essenciais para que cada escola possa fazer sua parametrização até de um ano com o ano anterior, [fazer] essa comparação, [fazer] essa análise.

Desta maneira, os indicadores passam a fornecer importantes subsídios para a elaboração de planos, para a discussão de experiências vivenciadas e para o estabelecimento de metas. Otto afirma que hoje vê “consonância dos números com a realidade das escolas; quando chega numa escola que não tem um indicador muito legal começa a ver uma série de problemas, que o número por si só não diz, mas a rotina daquela escola demonstra”.

A discussão sobre os problemas identificados pelos indicadores, antes baseada em suposições elaboradas pelos próprios gestores, passou a assumir caráter mais específico e aprofundado, considerando a reflexão sobre detalhes que se aproximam da realidade vivenciada em cada turma de alunos. Processos de obtenção de soluções baseados em tentativa-e-erro ou fundamentados na repetição de ações anteriormente adotadas passaram a ser complementados por processos reflexivos, envolvendo a necessidade de estudos para a identificação da solução a ser aplicada. Para a executiva Vânia:

Geralmente, a escola que tem o resultado baixo é porque ela tem um problema disso aqui [sinalizando indicadores]. Então, eu estou abrindo resultados, ou seja, dizendo quais são os caminhos para você melhorar: ‘melhore esses indicadores daqui [apontando para indicadores de processo] que, provavelmente, você vai ter um resultado melhor aqui [apontando para um indicador finalístico]’.

Neste sentido, a GpR é compreendida como norteadora das ações do gestor, de modo que sinalizam se o caminho traçado está sendo seguido e se os resultados têm sido aqueles esperados. Para que a GpR se efetive é fundamental o desenvolvimento de um processo de monitoramento que possibilite acompanhar a evolução dos dados ao longo do tempo. O processo de monitoramento de resultados se converteu em uma atividade cotidianamente realizada pelos praticantes da estratégia no PPE, conforme depoimento da gerente Carol:

Nós fazemos o monitoramento dos resultados como rotina. A gente sempre parte do princípio de que vamos monitorar, de que vamos trabalhar resultados. Trabalhando o mapa de resultados das escolas a partir de cada bimestre e as intervenções que eram feitas na própria escola a gente está acompanhando. A partir do momento que você é desafiada a fazer alguma coisa você faz com mais prazer, você busca alcançar uma meta e antes a gente não tinha essa busca de alcançar metas.

Esta conduta frente aos indicadores, de realizar reflexão sobre os resultados alcançados, possibilitou a compreensão do contexto temporal em que suas ações estavam inseridas, tomando os indicadores de resultados como referência para a elaboração de planos e para a concretização das ações. A adoção destes indicadores possibilitou avaliar ações pretéritas, o planejamento de ações futuras e a concretização de ações no presente visando ao alcance das metas estabelecidas. Conforme o depoimento de Jonas: “a gente não pode andar com o retrovisor só olhando pra trás [dizendo]: ‘eu fiz isso, [e pronto!]’; o que vai me manter é o que eu [ainda] vou fazer; eu discuto sobre o passado com a visão de futuro”. Complementando este pensamento, para a gerente Vera “os resultados nos dão um caminho, possibilitam a gente ver se está conseguindo ou não fazer essa transformação, vêm como um guia, mostrando se estou conseguindo fazer com que meu estudante aprenda”.

Outra leitura que está relacionada à avaliação de resultados alcançados é realizada sobre as ações derivadas desta. Um aspecto evidenciado por grande parte dos entrevistados foi a realização de processos de intervenção nas escolas que apresentavam desempenho inferior às metas estabelecidas. Trata-se de uma etapa complementar ao processo avaliativo, onde são pensadas, discutidas e propostas as iniciativas a serem implantadas para a correção dos rumos organizacionais. A executiva Vânia destaca esse processo como fundamental para que a

aprendizagem dos praticantes da estratégia ocorra, conforme se observa no excerto abaixo transcrito:

A avaliação [dos resultados] só tem sentido se aqueles dados são revertidos para a compreensão de alguma coisa e para a intervenção, porque só avaliar por avaliar termina sendo uma coisa exaustiva e é como se você invertesse a roda. A gente tem que rodar para aprendizagem e não rodar para a avaliação.

A geração de informações mediante o uso de indicadores orienta a realização de ajustes na condução das ações de gestão no PPE. Ao longo do ano são realizadas análises dos indicadores e são elaborados planos de ação, visando à possibilidade de melhoria dos resultados. Em conformidade com o depoimento fornecido pela gerente regional Alda, “é [necessária] a atitude de fazer um plano de ação, para que a gente esteja trabalhando com eles; eu tenho problema, tenho resultado que quero atingir, estratégias e [preciso definir] ações que preciso fazer para chegar nesse resultado”.

Entretanto, nem sempre as ações planejadas são realizadas a contento. Os resultados podem sinalizar a continuidade dos problemas evidenciados anteriormente. Nestas situações especiais as intervenções se tornam necessárias. Estas contam com a participação de equipes técnicas das gerências regionais, que fornecem o suporte e recursos necessários para que as ações possam sem implantadas adequadamente. O depoimento da gerente regional Diva é esclarecedor sobre a importância das intervenções:

As intervenções foram começando a ser enxergadas como necessárias. [...] As intervenções começaram a acontecer nesse sentido: pegar o que não era bom e [definir] o que precisava ser feito para reverter e melhorar aquele resultado. Hoje a gente está muito focado em cima do que precisa ser feito durante o processo e não no final do processo. As intervenções acontecem durante o ano inteiro, acompanhando todos esses indicadores. [...] A gente começou a desenvolver [intervenções] nas escolas para ajudá-las a refletir em cima daqueles resultados e fazer alguma coisa.

Durante o ano são realizadas intervenções mediante a participação da equipe de gestão de escolas prioritárias nas reuniões operacionais. A partir do estabelecimento de planos de ação, os gestores fazem uso do registro em atas e realizam o acompanhamento de encaminhamentos de reuniões anteriores para servirem como guia na condução e resolução dos problemas. Os debates posteriores à definição dos encaminhamentos possibilitam o resgate da discussão ocorrida, como também permitem verificar a efetividade das ações realizadas. A gerente regional Nelci confirma esta posição em seu depoimento:

O gestor [diretor de escola] vai justificar cada ponto, porque a escola está daquele jeito, o que a escola tem feito pra solucionar aquilo, e dali já geramos um encaminhamento do que a escola deve fazer. [...] A gente termina a reunião e, através da ata, acompanha os encaminhamentos que foram deixados para cada escola para, a partir daí, ir intervindo e melhorando.

Destarte, percebe-se que os resultados alcançados, quando confrontados com as metas estabelecidas, funcionam como norteadores das ações realizadas pelos praticantes da estratégia. Assim, reafirma-se nesta subseção a existência de um resultado de aprendizagem relativo ao direcionamento de ações em função dos resultados alcançados. A próxima subseção trará a discussão sobre outro resultado de aprendizagem vinculado aos praticantes da estratégia atuantes na gestão do PPE, relacionada ao alinhamento de propósitos.