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As Fases e os Pressupostos do Planeamento Estratégico no Setor Público

Chapter 11 gives special attention to the issue of air quality “Air quality, exposure and health, as indicators of development and quality of life in cities: the case of Estarre-

2. As Fases e os Pressupostos do Planeamento Estratégico no Setor Público

2.1. As fases

O planeamento estratégico pode ser definido como um processo sistemático, me- tódico e complementar de apoio, fomento, organização, estruturação e síntese da refle- xão estratégica dos membros da organização (Freire, 1997). Na mesma linha, Gonçalves (1986), defende que consiste num procedimento sistemático, analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica e desenvolve-se através do processo formal de planeamento da organização, funcionando como infraestrutura de apoio ao processo de formulação e implementação da estratégia organizacional. Assim, funciona como fio condutor ou como elemento potenciador e estruturante do próprio processo de gestão es- tratégica, uma vez que interliga as principais componentes ou atividades que o constituem. Um dos principais resultados do processo é o Plano Estratégico, documento for- mal onde se encontram sintetizadas as principais orientações estratégicas.

O Plano Estratégico deve ser um documento formal completo e sintético, que pode ser estruturado em 5 partes, a saber: visão; análise estratégica; formulação estra- tégica; implementação e avaliação.

Algumas das vantagens da adoção de processos de planeamento estratégico por parte das organizações relacionam-se com o incentivo para a reflexão estratégica por parte dos membros da organização e identificação das variáveis chave onde deve ser focalizada a sua atenção, tempo, recursos financeiros e organizacionais. Uma outra vantagem prende-se com coordenação dos esforços de recolha e tratamento da informa- ção, busca de soluções que assegurem a sustentabilidade competitiva da organização

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e a promoção do desenvolvimento da comunicação organizacional. O aumento da moti- vação organizacional relacionada, não apenas com a participação das diferentes partes no processo, mas também através da definição clara do que se espera de cada um (de- finição de objetivos individuais e coletivos claros) é outra das vantagens comummente reconhecidas do processo.

Uma outra vantagem relaciona-se com a promoção do necessário alinhamento estratégico da organização com as táticas tendentes a assegurar a sua implementação. Por último, o desenvolvimento de mecanismos que assegurem a monitorização, o con- trolo e o feedback, permitem o atempado controlo de desvios decorrentes do dinamismo da realidade envolvente à organização.

De seguida é apresentada uma breve descrição das fases supramencionadas.

Análise Estratégica

Nesta fase é desenvolvido um processo contínuo e sistemático de diagnóstico, através do qual se procede ao acompanhamento, análise e monitorização do meio am- biente interno e externo à organização.

É a partir das conclusões ou resultados da análise estratégica, que são definidos os objetivos da organização e formulada a estratégia mais adequada para os alcançar. Como exemplos de instrumentos normalmente utilizados temos a análise SWOT que con- juga uma perspetiva interna e externa da empresa, analisando os pontos fortes (Stren-

gths), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats)

ou a análise PEST que aborda os principais eixos caracterizadores da realidade de uma sociedade. PEST é acrónimo para análise Política, Económica, Social e Tecnológica.

Formulação Estratégica

A formulação estratégica decorre da compatibilização entre a visão e as contri- buições dos membros da organização, depois de elaborada a análise à envolvente ex- terna e à própria organização e aferidas as competências nucleares e distintivas por ela detidas. Importa também que nesta fase sejam ponderados os valores individuais dos decisores e o grau de consciencialização da organização relativamente à sua responsa- bilidade social, em particular com os stakeholders.

Depois de desenvolvida a reflexão estratégica é fixada a sua missão, entendida como a clarificação da sua orientação global, bem como as metas, objetivos e indica- dores que funcionarão como fonte e informação sobre a evolução da implementação da estratégia. Deste modo, importa que esses objetivos sejam enquadrados num horizonte temporal para que se possa interpretar a sua evolução ao longo do tempo.

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Implementação Estratégica

Consiste na operacionalização e execução da estratégia formulada e destina-se a assegurar as condições para a existência de um alinhamento entre a estratégia de- lineada e o ambiente externo e interno da organização e principalmente à consecução dos objetivos definidos.

Segundo Gonçalves (1986) é determinante o recurso a um conjunto de instru- mentos categorizados, da seguinte forma:

• Estrutura organizacional – envolve não apenas a estrutura física mas também o nível departamental, os métodos de especialização, os métodos de coor- denação, a delegação de autoridade e a organização informal;

• Processos – que integram os sistemas de afetação de recursos, os sistemas de avaliação e medida, os sistemas de informação e os sistemas de gestão de recursos humanos;

• Comportamento – que inclui o comportamento interpessoal, o estilo de lide- rança e de utilização do poder.

Avaliação Estratégica

A avaliação estratégica reveste-se de uma importância crucial. É nesta fase que se promove a avaliação e monitorização, contínua e sistemática da consecução dos objetivos definidos, analisam-se os desvios ocorridos e propõem-se soluções para a sua correção. É importante monitorizar a evolução do meio envolvente (avaliando a compatibilização com a estratégia definida), o alinhamento da estrutura da organização com a estratégia formulada e ainda a coerência e consistência das políticas, regras e procedimentos com a estratégia definida e objetivos fixados, o grau de adequação da afetação dos recursos às necessidades de implementação da estratégia, e o nível de coerência e consistência entre os vários objetivos organizacionais e destes com a estratégia formulada.

Pode também levar-se a cabo uma avaliação ex ante que ocorre antes da imple- mentação e que visa aferir se estão reunidas as condições de contexto iniciais e se se encontram alinhadas com o definido no plano estratégico.

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2.2. Os Pressupostos

Para além das fases do processo de planeamento estratégico, existem alguns pressupostos que, no setor público – tendo em conta a natureza do serviço prestado e o público-alvo -, devem considerados como distintos dos aplicados na gestão privada. A listagem dos pressupostos será essencialmente baseada na proposta apresentada por Neves (1996).

Matriz política na origem do processo

De um modo geral e no que respeita à atuação das autoridades públicas, os processos de planeamento estratégico são de iniciativa do poder político. A legitimidade política coloca-os numa posição privilegiada de liderança - crucial para o sucesso do pla- neamento estratégico - que deve resultar da necessidade de “alargar o mandato político” (normalmente de quatro anos) a um “mandato económico”, tornando-o consentâneo com um período mínimo necessário às adaptações do tecido urbano, empresarial ou social aos programas estratégicos.

Participação coletiva

A origem política do processo de planeamento contribui para enfatizar a compo- nente dos serviços públicos na composição das equipas que desencadeiam e sustentam os procedimentos de elaboração dos planos estratégicos. No entanto, a natureza do planeamento estratégico sugere haver vantagens com o envolvimento alargado, através do contributo de outros atores no decorrer do processo, nomeadamente:

• desde logo, responsáveis dos departamentos setoriais da administração central, regional e outros operadores públicos com competências e atribui- ções que executam, tutelam ou fiscalizam as diversas áreas de intervenção estratégica;

• entidades de intermediação de interesses do setor privado, que possibilitem o conhecimento de intenções de investimento ou de atuação e possibilida- des de contratualização entre setor público e privado;

• instituições de ensino superior, com fortes contributos no domínio técnico- -científico e com grandes capacidades em termos de recursos humanos, físicos, de investigação e de prestação de serviços à comunidade;

• terceiro setor e sociedade civil em geral, com especial atenção para orga- nizações de índole social e cultural e associações de desenvolvimento com intervenção em áreas setoriais e horizontais.

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Atração de novos atores multidisciplinares

A necessidade de dotar os planos estratégicos com aspetos técnicos aquando da sua formulação possibilita a inclusão de outro tipo de atores, nomeadamente a imprensa e profissionais da comunicação (que dão maior visibilidade pública ao processo) ou líde- res de opinião (que mobilizam atores-chave e promovem o debate público mais abran- gente). Daqui resulta um exercício de legitimação da atuação pública.

Caráter Integrador

Outro dos aspetos que distingue o planeamento estratégico é o de fazer pre- valecer uma perspetiva holista, em todas as fases do processo. Evidentemente que o contributo setorial e especializado não deixa de ser importante - até mesmo essencial decorrente da especificidade e natureza do objeto base em que os planos se estruturam - mas deve emanar de necessidades de análise ou intervenção global. Na relação entre o trabalho integrado e a abordagem setorial poderá residir um dos fatores críticos de sucesso do processo (DGOTDU, 1996).

Mecanismos de cooperação

É determinante a existência de uma articulação e cooperação entre as diferentes entidades intervenientes no processo de planeamento estratégico - setor público, setor privado, terceiro setor e comunidade em geral. Torna-se necessário gerar estruturas de concertação entre os diversos atores, que acompanhem todo o processo (não apenas no curto e médio prazo). Devem, por isso, existir estruturas de parceria com a sociedade civil, quer no campo da expertise universitária ou de gabinetes de consultoria privados, quer no campo da participação de câmaras de comércio e indústria, sindicatos, artistas, intelectuais, entre outros.

Os mecanismos de cooperação devem ser transparentes e conhecidos pelos dife- rentes agentes e da comunidade e devem ainda estar presentes tanto na fase de elabora- ção de planos estratégicos (grupos de trabalho, emissão de pareceres, colóquios, debates públicos, redes de cooperação e intercâmbio, etc.), como na fase da sua implementação (consórcios, concessões de exploração, sociedades de economia mista, etc.). Também na fase de avaliação há vantagens na participação e envolvimento dos stakeholders.

Avaliação de Resultados

O normal desenvolvimento do ciclo contínuo que caracteriza o planeamento es- tratégico implica, para além da indispensável motivação dos agentes envolvidos, o esta-

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belecimento de um sistema de acompanhamento, monitorização e avaliação que produ- za informação regular e estabeleça grelhas de critérios, ou um conjunto de indicadores, que permitam uma produção de elementos de apoio à revisão dos programas e ações estratégias em campo.

3. Organização e Estrutura do Processo de Planeamento Estratégico

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