força ou da experiência, mas
da capacidade de se adequar
à mudança.
Enquanto não com preender o princípio que cham am os de O equívoco de Aristóteles, você sem pre verá sua própria vida, assim com o a vida dos outros, do ponto de vista de um espectador. Você acreditará que a sequência de eventos definiu a causa final. Mas se você quer, entretanto, tornar-se o diretor e roteirista da sua vida, terá que desenvolver um a m entalidade nova, e inverter esse processo. Prim eiro, terá que definir a cena final e, depois, construir a sequência de eventos que o levarão a essa causa.
Para fixar essa ideia, vam os apresentar um exem plo prático de com o esse princípio se aplica no m undo dos negócios: a crise enfrentada, na década de 70, pela fábrica de relógios Swatch — um a das m ais fam osas m arcas de relógios do m undo. Depois de dom inar esse m ercado por anos, a situação m udou de repente quando, da noite para o dia, o m undo ocidental se viu invadido pelos relógios digitais j aponeses. Com a alteração causada pela invenção da tecnologia digital, relógios Quartz vindos do Japão e Hong Kong tornaram -se um a sensação no final da década de 70. Além de terem um a precisão acurada e um custo m uito inferior aos tradicionais, os relógios Quartz eram a novidade que todos queriam ter. Em pouco tem po, passaram a dom inar o m ercado. Para m uitos especialistas, esse dom ínio significava o fim dos relógios suíços. Para se ter um a ideia, um relógio de qualidade vindo da Ásia custava em torno de 75 dólares. O Swatch suíço m ais barato não saía por m enos de 130 dólares.
Diante da am eaça do m ercado asiático, Nicolas Hay ek, presidente da Swatch, reuniu sua equipe para elaborar um proj eto e definir um a estratégia para com bater a concorrência que vinha da Ásia. Hay ek e sua equipe logo chegaram à conclusão de que a única form a de se m anter no m ercado era criar um a estratégia capaz de com petir com os relógios asiáticos.
Um dos principais requisitos da estratégia era baixar o preço dos relógios e estabelecer parâm etros m ais com petitivos. Foi isso que a equipe da Swatch se propôs a fazer. O prim eiro passo, então, foi estabelecer um a causa final: o preço. O novo relógio deveria custar no m áxim o 40 dólares, quase m etade do preço dos relógios vindos da Ásia. Os outros passos com preendiam valores agregados ao prim eiro.
Em síntese, a estratégia da Swatch foi estruturada sobre dois fatores básicos: o cliente e o m ercado com petidor. Para o cliente, a nova estratégia ofereceria a possibilidade de adquirir, em vez de um , vários relógios, e usá- los com o acessórios. Além disso, um relógio a 40 dólares cortaria toda m argem de lucros das com panhias asiáticas.
Só que havia um problem a: fabricar um relógio a 40 dólares, nos m oldes com os quais a Swatch trabalhava, não dava lucro à em presa. Pelo contrário, dava um enorm e prej uízo.
Decidido a vender os relógios a 40 dólares e nem um centavo a m ais, Hay ek e sua equipe elaboraram um a estratégia para reduzir os custos de produção. Um dos principais problem as era a m ão de obra. Na suíça, onde a em presa opera, a m ão de obra era m uito m ais cara do que era nos países concorrentes da Ásia.
A equipe da Swatch, assim que estabeleceu a causa final, logo percebeu que as m udanças que os levaria a atingir essa causa final deveriam ser drásticas.
Com a causa final estabelecida, a equipe com eçou a definir a sucessão de eventos que os levaria ao seu obj etivo.
Em vez de usar o couro e o m etal tradicionais na confecção dos relógios, ela passou a usar m ateriais derivados de plástico, m uito m ais em conta.
Outra m edida foi sim plificar o sistem a de funcionam ento m ecânico do relógio. As peças que com punham cada relógio foram reduzidas de 150 para 51.
Outra m udança proposta foi na linha de m ontagem : as caixas dos relógios, antes m ontadas com o uso de parafusos m inúsculos, agora seriam seladas com solda ultrassonica.
Com todas essas m udanças, a em presa conseguiu reduzir o custo da m ão de obra consideravelm ente. Antes, por exem plo, ela representava 30% do custo total do produto final. Esse índice agora havia caído para 10%.
Todas essas inovações produziram um a estrutura de custo que dificilm ente poderia ser superada pelo m ercado asiático. Em 1979, a Swatch lançou o Delirium, o relógio de pulso m ais fino do m undo, com um núm ero lim itado de com ponentes. E, em 1983, foi para o m ercado o SMH. Am bos foram grandes sucessos de venda.
A Swatch superou a crise da concorrência, reestruturou seu m ercado e, ao invés de ser prej udicada com a crise, no final das contas, acabou se fortalecendo. Graças ao seu poder de adaptação, a Swatch com eçou o século XXI com o a m aior com panhia de relógios de pulso do m undo.
Isso foi possível porque, prim eiro, ela estabeleceu um a causa final, e, depois, foi atrás dos m eios para tornar essa causa final possível. O que o exem plo da Swatch nos ensina, na verdade, é um a lição bem sim ples: ela nos diz que a sobrevivência nem sem pre depende da inteligência, m as da capacidade de se adequar à m udança. E essa capacidade pode ser criada.
Com eçam os esse capítulo com a história da criação de um a das bonecas m ais fam osas do m undo: a Barbie. Dissem os que, ao contrário do que se pensa, a criação de Barbie não foi um acidente. Qual é, então, a verdadeira história por detrás dessa criação? Com o Ruth chegou a essa ideia tão singular? Em 1945, Ruth e Elliot Handler com eçaram um a pequena indústria de brinquedos. A em presa foi criada em parceria com outro am igo, Harold Matson. Cham aram -na Mattel, um a com binação dos sobrenom es dos sócios. Ruth, Elliot e Harold trabalharam em conj unto: os hom ens na criação e fabricação dos brinquedos, e Ruth cuidava das vendas e da parte burocrática.
Três anos depois da fundação, a em presa havia crescido bastante. Além de Elliot e Harold, havia vários em pregados trabalhando na produção, e outros nas vendas e setores burocráticos. Ruth tornou-se vice-presidente executiva da Mattel. Ela dedicava boa parte do tem po supervisionando o
design e a produção dos brinquedos.