acordo com suas vontades.
Na Curves, por exem plo, os exercícios duram apenas 30 m inutos. Os equipam entos são diferentes dos das academ ias tradicionais. Quase todos são equipam entos hidráulicos: não necessitam de aj ustes, são fáceis de usar e a probabilidade de sofrer algum m au j eito é m uito pequena. As esteiras, em vez de estarem organizadas em filas, com um a tela de TV ao fundo, ficam em círculos, e raras vezes o núm ero excede a dez. Esse form ato possibilita que os m em bros da academ ia interaj am uns com os outros. E se você tem noção do que acontece quando um grupo de m ulheres se sente livre e estim ulada a interagir, sabe que trinta m inutos passam num piscar de olhos.
Mas a principal vantagem da Curves é aceitar apenas m ulheres. Além de dividir experiências e fazer am izades, elas estão isentas dos olhares m asculinos. A m ulher entra na academ ia, inicia o processo de exercícios e, em 30 m inutos, está pronta. A facilidade e praticidade do sistem a tam bém oferece um preço m ais acessível.
A ideia de Gary e Diane Heavin deu certo? Quais os resultados que eles obtiveram com sua m aneira inovadora de pensar?
Logo após sua fundação, o clube cresceu de form a extraordinária. Prim eiro, nos Estados Unidos. Em seguida, na m aior parte do m undo. No início de 2012, vinte anos após sua fundação, j á havia cerca de 200
academ ias da rede espalhadas pelo Brasil, e 3.175 nos Estados Unidos. Estim a-se que o faturam ento anual da em presa j á ultrapassa os três bilhões de dólares por ano.
O que você pode fazer para tirar proveito desses quatro tipos de m entalidades? Com ece por adotar a m entalidade filosófica em tudo o que você fizer e, acim a de tudo, pensar. Sej a curioso, aprenda a ver as coisas de vários ângulos, principalm ente no que diz respeito a você m esm o. Observe- se, questione-se, estej a interessado em descobrir por que você faz certas coisas, e por que as faz do m odo com o as faz, e analise os resultados que elas produzem . Depois, se não estiver a contento, tente m udá-las. Mas não sej a crítico, severo ou ácido consigo m esm o. Apenas sej a curioso. Desperte seu lado criança outra vez.
Síntese do capítulo
MENTALIDADE EXISTENTE
Inúm eros autores insistem que nossas lutas no presente são inúteis diante da nossa dificuldade de prever o futuro. Eles afirm am que as m udanças são cada vez m ais intensas e im previsíveis. Por isso, eles acreditam que nossas vidas tornaram -se um grande j ogo de sorte e azar, onde os dados são lançados no escuro e tanto o preparado com o o despreparado têm as m esm as chances de vencer.
MENTALIDADE POTENCIAL
É verdade: não podem os prever o futuro com exatidão. Mas isso não é um ponto fundam ental em nossa vida, sim plesm ente porque ninguém j am ais conseguiu fazê-lo. Nossa preocupação não deve ser em adivinhar o futuro, m as em criá-lo na m edida do possível. Podem os fazer isso com preendendo a natureza do processo de m udança, e desenvolver três poderes básicos: nossa im aginação, criatividade e inovação. Pessoas que criam o futuro transform am o caos do presente em um a oportunidade criativa.
— Solucionar os problem as na nossa vida requer um a com preensão profunda do que cria nossos resultados e do que causa nossos problem as.
— Quando usam os a m entalidade adequada, podem os im plantar m udanças cruciais e perm anentes de um a m aneira rápida, tanto em nossa vida com o nas nossas organizações.
— O m étodo ideal para m udar nossa cultura dom inante com preende quatro tipos de m entalidades: filosófica, de cenário, estratégica e de ação.
— Só é possível criar um a estratégia depois de term os definido um a prioridade.
— Definir um a estratégia é definir com o usarem os nossos recursos — tem po, energia, capital e relações — em torno da nossa prioridade.
PROBLEMA COMUM
Geralm ente, nosso problem a não está onde pensam os que ele estej a. Nossas falsas convicções e crenças nos hipnotizam , engessando nossa com preensão num a falsa realidade, om itindo as verdadeiras saídas. Dessa form a, elas se m antêm vivas e se perpetuam em nós, im pedindo-nos de m udar nossos resultados. Com o tem po, sentim os que não tem os poder sobre o futuro, e nos tornam os inseguros, tím idos e frágeis diante do que nos espera.
SOLUÇÃO PROPOSTA
Para descobrir onde estão seus verdadeiros problem as, crie um a m entalidade filosófica. Isto é: desenvolva um a intensa coragem de questionar constantem ente suas convicções. Abra a sua m ente para novas possibilidades, crie diferentes cenários, elabore estratégias virtuais e tente prever novas situações e circunstâncias. Quando achar que é o m om ento, sej a ousado e aj a.
QUESTÃO
— Qual o seu m aior problem a? Com o seria sua vida sem ele? Se você pudesse criar três alternativas para solucioná-lo, quais seriam essas alternativas? O que é preciso para colocá-las em prática?
N
CAPÍTULO 6
O equívoco de Aristóteles
“Vai-te, e fazes o m esm o, disse Jesus aos seus discípulos, no final da parábola.”
o verão de 1956, Ruth e Elliot Handler, um casal que vivia na Califórnia, fizeram sua prim eira viagem à Europa. Lá, certa tarde, Ruth cam inhava a esm o pelo centro de um a pequena cidade no interior da Suíça. Viu um a boneca de aparência estranha na vitrine de um a loj a de cigarros. A boneca tinha cerca de 30 centím etros de altura, cabelos prateados, coxas longas, quadril acentuado e o m ais perturbador: tinha seios grandes. Ruth, em toda sua vida, nunca tinha visto um a boneca assim .
Ruth tinha um a filha de sete anos cham ada Barbara. Com o Ruth e Elliot não possuíam recursos para levar a m enina na viagem , ela ficou na Califórnia, j unto com seus avôs. Quando Ruth viu a boneca, logo pensou na filha.
Barbara e suas am igas, apesar da idade, ainda gostavam de brincar com bonecas. Ruth pensou um pouco e decidiu com prar a boneca e levá-la com o presente para a filha.
Mais tarde, no hotel, ao com entar a fisionom ia singular da boneca, Ruth ficou sabendo que ela tinha um nom e: se cham ava Bild Lilli. Tam bém soube que a boneca não era para crianças. Em alguns países europeus, onde era com ercializada, ela era um sím bolo sexual vendido para hom ens adultos. Bild
Lilli, na verdade, era um a boneca erótica.
sua filha iria gostar do presente e o levou assim m esm o.
Ao chegar em casa, entregou a boneca para Barbara. Com o im aginava, ela adorou o presente. Nos dias seguintes, Ruth percebeu que a m enina não desgrudava do brinquedo. As am igas de Barbara tam bém a adoravam . Passavam o dia brincando com ela. Ruth então teve um a ideia: criar um a boneca com um a feição sim ilar à de Bild Lilli, e colocá-la à venda no m ercado. Sua esperança era de que as outras crianças apreciassem a boneca tanto quanto sua filha e as am iguinhas dela.
Com a aj uda de um estilista, Ruth criou o m odelo e com eçou a fabricá- lo. Em 1959, o prim eiro exem plar da boneca foi colocado à venda. Em hom enagem à sua filha, cham ou a boneca de Barbie. Era vendida por um custo de três dólares cada. Ainda no prim eiro ano, foram vendidas 350 m il bonecas. Um núm ero extraordinário que, nos anos seguintes, se tornaria ainda m aior. Até hoj e, estim a-se que j á foram vendidas m ais de um bilhão de bonecas Barbie nos 150 países onde ela é com ercializada.
Essa é um a história um tanto estranha, não é? Um a m ulher se encontra com um a boneca exótica e decide levá-la para presentear sua filha. Em casa, vendo a m enina brincar com a boneca, tem a ideia de criar um a sim ilar e colocá-la à venda. Um a vez no m ercado, de um a form a totalm ente inesperada, ela se torna um fenôm eno de vendas.
Se pensarm os bem , é assim que contam os as histórias de sucesso. Claro que Ruth foi audaciosa, teve criatividade e iniciativa. Mas acreditam os que seu encontro com o produto, assim com o o resultado, foi totalm ente acidental. Gostam os de dar um ar de coincidência às histórias. Acreditam os que Barbie, por exem plo, é um produto m uito m ais da sorte resultante de um a série de acidentes do que de qualquer outra coisa, certo? Mas será que o que levou Ruth Handler a criar a boneca Barbie, assim com o tantas outras invenções, realm ente tem algo acidental? De onde vêm as ideias geniais que transform am o m undo? Será que você nunca teve nenhum a ideia genial? Se sim , por que não a aproveitou?
O erro de Aristóteles
O interesse e a curiosidade sobre o que produz nossos resultados sem pre fascinou teóricos e estudiosos. A questão é intrigante. Im agine, por exem plo, que um a equipe de especialistas exam inasse você, sua carreira ou sua em presa, com o obj etivo de descobrir um único fator que produz seus resultados. O que eles encontrariam ?
O filósofo grego Aristóteles, que viveu há cerca de 2.350 anos, acreditava que todos os “por quês” poderiam ser respondidos com um a única teoria. Ele cham ou essa teoria de causa eficiente. Para o filósofo, a causa eficiente é um a força com um por detrás da origem de todas as coisas. É ela que torna possível o surgim ento de qualquer obj eto, evento ou circunstância.
Aristóteles acreditava que existe um sistem a lógico e previsível de causa e efeito que regula tudo no universo. É nisso que tam bém m uitos de nós acreditam os. Se você, por exem plo, ensinar ao seu filho virtudes com o com paixão e am or ao próxim o, o efeito que você produzirá serão atitudes que correspondam a esses ensinam entos: seu filho terá um com portam ento que m anifesta com paixão e am or ao próxim o. Outro exem plo: você m anda seu filho para a escola, o professor lhe ensina um conj unto de ciências, e quanto m ais o aluno aprender esse conj unto de ciências, m elhor preparado ele estará para enfrentar a vida.
O que isso significa? Que dentro da lógica aristotélica, um a causa eficiente, com o ensinar o aluno, sem pre produz um a causa final correspondente: o aluno aprende e se torna preparado para escolher um a profissão e ter um a vida bem -sucedida. Ou sej a: quanto m ais ele aprende, m ais preparado ele estará.
Acreditam os que a m esm a lógica se aplica a tudo. Por isso, quase sem pre som os inclinados a pensar que a causa final é o resultado que a causa eficiente de um a linha de eventos determ ina.
Aristóteles nos dá esse exem plo: um a oliveira é a causa final que resulta da sem ente da oliva. Prim eiro, existe a sem ente, e, com o resultado, a causa eficiente que está na sem ente produzirá a árvore, que é a causa final da sem ente. No processo inverso, a m esm a fórm ula tam bém se aplica: a árvore determ ina a natureza da sem ente e o tipo de desenvolvim ento que ela terá de seguir em ordem de se tornar tal árvore.
Esse conceito sobreviveu ao tem po e ainda hoj e é usado em todos os segm entos da sociedade. Facilm ente acreditam os que o aluno com a m elhor estrutura fam iliar terá m elhores resultados na escola. Com os m elhores resultados na escola, terá a m elhor colocação no vestibular. Por isso, poderá escolher os m elhores cursos, frequentar as m elhores universidades, ter os m elhores em pregos e, com o causa final, ter um a vida m ais feliz. De certa m aneira, é assim que pensam os. Seguim os o princípio de Confúcio: “Se queres conhecer o passado, exam ina o presente, que é o resultado do passado. Se quiseres conhecer o futuro, exam ina o presente. É ele que define seu futuro.” Da m esm a form a, acreditam os que existe um conj unto de fatores, com o inteligência, criatividade, iniciativa e m otivação que são as causas que definirão quais serão nossos resultados ao longo da vida. Mas será que é assim m esm o? Não. Não é. Neste capítulo, verem os que as coisas não são assim , com o m uitas vezes fom os levados a pensar. Na verdade, elas quase sem pre são bem diferentes.
A seguir, vam os dar um a olhada m ais de perto nesse princípio, e ver onde está o equívoco no raciocínio lógico e sequencial de Aristóteles.
O bom samaritano e a causa final
Na parábola do bom sam aritano, Jesus narra o suplício de um viaj ante que descia de Jerusalém a Jericó. A certa altura, o hom em é assaltado, surrado e abandonado na estrada, quase à beira da m orte.
Logo em seguida, um sacerdote e um levita — am bos considerados hom ens dignos e devotos — encontram o vendedor caído na beira do cam inho, m as o ignoram .
A terceira pessoa a passar pela estrada e encontrar o viaj ante era um sam aritano, m em bro de um a m inoria m al falada e discrim inada da região. Esse hom em , o sam aritano, ao contrário dos outros dois, teve com paixão do ferido e socorreu-o. Lim pou-lhe as feridas, colocou-o sobre o anim al no qual viaj ava e o levou até um a hospedagem . Deu-lhe dinheiro para ficar ali até que se recuperasse, e prom eteu ao dono do estabelecim ento cobrir as despesas caso elas excedessem ao valor que ele havia deixado com o viaj ante.
“Vai-te, e fazes o m esm o”, disse Jesus aos seus discípulos, no final da parábola.
Em 1973, Daniel Batson e John Darley, dois psicólogos da Universidade de Princeton, realizaram um estudo num a instituição de alto nível que preza m uito os valores m orais: o Sem inário Teológico de Princeton, na cidade de Princeton, no estado de Nova Jersey, Estados Unidos. Batson e Darley queriam tirar um a dúvida: qual o poder de influência que a discussão e o debate sobre um determ inado tem a possuem sobre nosso com portam ento.
Os pesquisadores separaram dois grupos de estudantes. Todos eram sem inaristas e estavam inclinados a seguir a vocação sacerdotal. Em seguida, pediram aos dois grupos de estudantes para responder um questionário sobre os m otivos que os levaram a estudar teologia. A intenção por detrás dessa pergunta, porém , não era a resposta em si. Na verdade, os pesquisadores queriam induzir os alunos a pensar sobre a im portância da caridade com o próxim o, um a das prem issas básicas do trabalho sacerdotal. Tudo num intuito de com ovê-los para cum prir o papel do bom sam aritano, quando a oportunidade surgisse.
Em seguida, eles separaram os estudantes em dois grupos e pediram para que cada grupo preparasse um a palestra de aproxim adam ente dez m inutos. Essa palestra deveria ser apresentada, no m esm o dia, para outros alunos da universidade. Esses alunos estavam em salas num prédio do outro lado do cam pus. Para chegar até esse prédio, os sem inaristas precisavam passar por um corredor estreito. Nesse corredor, havia um hom em caído, com o corpo encolhido, a cabeça escorada contra a parede, resm ungando, tossindo e pedindo aj uda.
Na verdade, esse hom em era um ator colocado ali propositalm ente pelos pesquisadores. Eles queriam ver quantos dos sem inaristas, após refletirem sobre a caridade, e prontos para palestrar sobre esse princípio,
iriam parar e auxiliar o necessitado, colocando em prática a teoria que haviam aprendido e que iriam ensinar durante a palestra.
Para tornar o estudo ainda m ais interessante, Darley e Batson escolheram assuntos específicos sobre os quais os alunos teriam que palestrar. Um dos grupos precisava falar sobre a im portância do serviço social, da fraternidade e caridade na vida religiosa. O tem a do outro grupo era ainda m ais apelativo: eles deveriam discorrer sobre a própria parábola do bom sam aritano.
Se a teoria de Aristóteles é correta — um a causa eficiente sem pre produz a causa final —, após estudarem por horas um tem a tão com ovente e de prepararem um a palestra sobre a im portância de aj udar o próxim o parece bastante óbvio que, ao cruzarem com o hom em caído no corredor, os sem inaristas o aj udarão, certo?
Durante a experiência, Batson e Darley ficaram num a sala m onitorando a passagem dos sem inaristas através de um sistem a de vídeo. Eles observaram o com portam ento dos estudantes um a um . O resultado, porém , não foi nada parecido com o que eles esperavam . O tem a em si — o princípio da caridade —, teve pouca influência sobre as atitudes dos estudantes quando eles se depararam com o hom em caído no corredor. Ou, para ser m ais específico, ele não fez a m ínim a diferença. O núm ero de sem inaristas que parou para socorrer o hom em caído era insignificante.
Os pesquisadores então decidiram repetir a experiência. Desta vez, seguiram todo o processo do estudo anterior, apenas acrescentaram um detalhe. Antes de cada sem inarista sair da classe, cruzar o corredor e ir até a sala no prédio vizinho, onde daria a palestra, o professor lhe dava um a últim a recom endação. Para alguns, ele dizia com voz repreensiva: “Vê se te agiliza, você está atrasado e os alunos j á estão esperando há algum tem po.” Para outros, a m ensagem era o oposto: “Ainda falta m eia hora, m as você j á pode ir andando. Quando chegar lá, aguarde até liberarem a sala e alguém lhe cham ar.”
Será que acrescentar um a frase sim ples com o essa teve algum im pacto nas atitudes dos sem inaristas? Sim . Na verdade, esse foi um fator que m udou radicalm ente as atitudes deles. Aos estudantes que foi dito que estavam atrasados, apenas um em cada dez parou para socorrer o hom em caído no corredor. Dos que estavam com tem po sobrando, seis em cada dez pararam para socorrer o hom em .
Onde está a grande lição desse estudo? A lição está num a constatação m uito sim ples, m as poderosa. Não foi a causa eficiente — o que os alunos haviam aprendido m inutos atrás — que influenciou suas atitudes. Na verdade, foi a causa final, ou sej a, aquilo que eles viam logo ali na frente, que definiu se eles deveriam ou não usar os princípios que haviam discutido por horas.
E o que isso nos sugere? Exatam ente o que estam os tentando m ostrar neste capítulo. Quando se trata de seres hum anos, o conceito de Aristóteles funciona no sentido inverso: é a causa final que produz a causa eficiente, e não o oposto. A seguir, vam os analisar isso m ais de perto e ver com o essa constatação pode ser a causa que lhe im pede de ter os resultados que você
busca.
O erro das explicações mágicas para o sucesso
De certa form a, tem os um a tendência natural de acreditar que, para produzir certos resultados, basta ter a inteligência, o conhecim ento e a oportunidade certa. Em outras palavras, acreditam os que é o conhecim ento que produz nossos resultados. Muitas vezes, pensam os que pessoas diferentes nasceram com essas características, e que se não as tem os claram ente presentes em nós, é porque não nascem os para serm os um a pessoa singular.
Mas pense outra vez sobre o estudo com os sem inaristas. O que ele nos diz? Exatam ente o contrário. No final das contas, quando se trata de um a ação prática, não é necessariam ente aquilo que sabem os, ou m esm o nossa inteligência em si, ou outras características, que nos faz agir de um a ou de outra m aneira. Pelo contrário, é a em ergência estabelecida por um a causa final que determ ina nossas escolhas ao longo do processo.
Essa distinção é extrem am ente im portante. Ela altera com pletam ente a m entalidade que tem os sobre o que produz nossos resultados. Por exem plo: pensam os que nosso presente foi definido pelo nosso passado. Mas não é assim . Na verdade, é o que estabelecem os no futuro que define o que