de fazer uma ancoragem
adequada e eficiente.
Em 1922, assim que com pletou 15 anos, Soichiro foi atrás de um trabalho. Com o se pode im aginar escolheu um a atividade que envolvia m otores e, preferencialm ente, que tivesse algo a ver com conserto e m anutenção. Deixou o pequeno vilarej o de Kom y o e foi a Tóquio. Lá, conseguiu um em prego num a concessionária de autom óveis cham ada Art Shokai. Com eçou preenchendo form ulários, indo ao banco, ao correio, e, quando necessário, cuidava das crianças do dono da concessionária. Mas bastou um a ou duas oportunidades na parte prática da oficina para que o seu talento e o seu conhecim ento garantissem a confiança do seu chefe.
Soichiro logo foi prom ovido a m ecânico. Prim eiro consertou os Daim ler, im portados da Alem anha, e os luxuosos Lincoln, que eram produzidos pela Ford nos Estados Unidos. Mas Tókio estava crescendo. O Japão passando por um a época prom issora. E os sonhos de Soichiro eram m aiores do que aquilo que a Art Shokai tinha a oferecer. Em 1928, aos 21, deixou o em prego para iniciar sua própria em presa.
Foi nesse período, ainda cedo na vida, que Soichiro com eçou a ganhar dinheiro e a apresentar suas invenções ao m undo. Entre elas, seu próprio barco de com petição, e um carro de corrida, que fabricou usando um Curtiss- Wright, um potente m otor de avião.
Durante a Segunda Guerra Mundial, Soichiro ganhou m uito dinheiro produzindo hélices para a força aérea j aponesa. Em 1945, porém , sua fábrica foi destruída duas vezes no m esm o ano: prim eiro por bom bardeios am ericanos, e depois, por um terrem oto. Os prej uízos causados pelos dois eventos o levaram à falência, e Soichiro se viu forçado a vender o que sobrou das suas fábricas para a Toy ota.
Meses depois, Soichiro, outra vez, com eçou do nada. Criou o Instituto de Pesquisas Honda, onde realizava pesquisas e criava inovações tecnológicas. Mas o êxito som ente voltaria anos depois, através de um a ideia m uito sim ples. Ao perceber o caos do transporte de Tóquio no pós-guerra, Soichiro teve a ideia de adaptar um m otor a um a bicicleta. A ideia foi um sucesso. E em 1948, com base nessa ideia, criou a Honda Motor Com pany, que logo se tornaria a m aior indústria de m otocicletas do m undo.
Soichiro, porém , não se lim itou a fabricar m otocicletas. Ele produziu geradores, m otores de popa, m áquinas agrícolas, carros de corrida e, em 1972, lançou seu prim eiro autom óvel: o Honda Civic. Depois, veio um a série de outros veículos, tornando a com panhia um a das corporações m ais poderosas do setor.
Com o com preender a origem desse tipo de singularidade? Perceba que Soichiro tinha um intenso desej o de sem pre avançar, de receber os problem as e desafios com boas-vindas e encará-los com m otivação e entusiasm o, em vez de rej eitá-los com o coisas indesej áveis. De onde surgiu esse desej o? A resposta, com o vim os no início deste capítulo, está no senso de
urgência criado pela causa final estabelecida por Soichiro.
A essa altura é fácil perceber que pessoas com o Soichiro são, invariavelm ente, o resultado de um a busca incansável e quase obcecada da realização de um a causa final. Ou sej a: Soichiro teve um propósito e lutou quase com obsessão para realizá-lo. Mas o que produz essa obsessão? A explicação para esse fenôm eno é bem sim ples: a ancoragem correta.
Se considerarm os as inúm eras tentativas e fracassos de Soichiro, chegarem os à conclusão inevitável de que antes de se tornar um gênio, ele j á sabia claram ente o que buscava. Ele tinha um a causa final clara que serviu de âncora para todas as suas decisões e escolhas. Sua causa final era realizar aquilo que ele havia estabelecido com o seu obj etivo: aprim orar os autom óveis. Foi essa causa final que serviu de âncora para todas as suas escolhas e decisões na vida. E ela deu a ele tudo o que era necessário para realizar seu sonho. Vej a, nas palavras dele, com o ele encarava as adversidades:
“Qualquer carro de corrida que está sendo fabricado neste m om ento em qualquer parte do m undo, está sendo construído com o obj etivo de vencer o nosso. E eu dou as boas-vindas a esse desafio”, ele disse, anos atrás, em entrevista, referindo-se ao carro de corrida produzido pela Honda, e que era pilotado por Ay rton Senna.
Soichiro parecia ter um a necessidade de sentir-se desafiado, pois era esse desafio que o forçava a buscar respostas e a criar inovações. Onde você se sente estim ulado por desafios? Preste atenção nessa resposta, porque é nessa área onde está sua singularidade. É para ali que você precisa voltar seu foco e criar um a prioridade que ative o seu senso de urgência.
O homem mais inteligente do mundo e o problema da complacência
Christopher Langan nunca conseguiu nada parecido com as conquistas de Soichiro Honda. Mas ele é considerado, por m uitos, um a das pessoas m ais inteligentes do planeta. Por causa dessa inteligência, ele é constantem ente convidado a participar de program as de televisão. Pouco tem po atrás, foi tem a de um docum entário do cineasta Errol Morris. Em 2008, foi convidado para participar de um program a da NBC cham ado 1 contra 100, um a espécie de show com o o do film e Quem quer ser um milionário?. Langan ganhou 250 m il dólares nesse program a. Tudo por causa da sua extraordinária e intrigante capacidade intelectual.
No capítulo dois, vim os que o quociente de inteligência, QI, é a m edida m ais com um utilizada para avaliar as nossas capacidades cognitivas. Vim os que o QI de um a pessoa norm al, em m édia, é de 100 pontos. Pessoas consideradas geniais, com o Einstein, têm um QI de 150, aproxim adam ente.
Qual é o QI de Langan? Anos atrás um grupo de neuropsicólogos tentou m edir o QI dele. O resultado extrapolou os lim ites dos gráficos existentes. Ou sej a: o QI de Langan era m aior do que o lim ite m áxim o de pontos até então estabelecido. Mais tarde, chegou-se a um consenso. Seu QI foi estabelecido entre 195 e 210 pontos.
O que isso significa? Para criarm os um a perspectiva sobre o QI de Langan e o nosso, analise a seguinte analogia: para um a pessoa ser considerada, por qualquer especialista, com o deficiente m ental, ela precisa ter um QI inferior a 70 pontos, 30 a m enos que o de um a pessoa norm al. Pense, por um m om ento, sobre a diferença que existe entre nossa capacidade e a de um a pessoa considerada deficiente m ental. Im agine todas as coisas que nós som os capazes de com preender, fazer e agir em função dessa diferença.
Se você considerar a diferença que existe entre o QI de um a pessoa norm al e o de Langan, essa diferença é 300% m aior do que a diferença entre o QI de um a pessoa norm al e o de um a pessoa considerada por especialistas com o deficiente m ental. Quer m ais? Então considere o seguinte: apenas um a em cada cem m ilhões de pessoas tem a inteligência de Langan.
Com o seriam seus resultados se você tivesse a inteligência de Langan? E o que Langan fez com toda essa capacidade intelectual?
Apesar de ter um dos QI’s m ais elevados do m undo, Christopher Langan não está, com o poderíam os esperar, dando aula em Harvard ou Standford. Ele tam bém não faz pesquisas para a NASA ou para o Serviço Secreto Am ericano. Muito m enos trabalha num laboratório científico particular.
Apesar de aprender a ler por conta própria antes de com pletar quatro anos de idade e de, durante o ensino m édio, enquanto seus colegas se debatiam com tem as básicos, aprender m atem ática avançada, física,
filosofia, latim e grego, e de acertar todas as questões do SAT — um a espécie de vestibular am ericano —, ele não conseguiu nem m esm o concluir um curso superior. Langan trabalhou na construção civil, foi guarda florestal, capataz de fazenda e, por quase 20 anos, segurança num clube em Long
Island, próxim o a Nova York. Em 2004, quando com pletou 52 anos, se m udou
para o norte do estado de Missouri. Atualm ente, cuida de um pequeno rancho onde cria alguns cavalos e outros anim ais.
Os efeitos da complacência
Por que Langan não usou sua capacidade intelectual para desenvolver um a carreira acadêm ica, por exem plo? Muitos j ornalistas, autores e psicólogos j á se debruçaram sobre essa questão. As respostas desses profissionais variam . Mas a com preensão real é m ais sim ples do que parece. Basta ouvir alguns m inutos o que Langan tem a nos dizer. Vej a, por exem plo, a explicação de com o ele se tornou segurança de bar, na cidade de Bozem an, em Montana, onde ele cresceu.
“Em Bozem an, há m uitos cowboy s. A base do estilo de vida dos cowboy s é se em briagar e tentar colocar a m ão na m ulher do próxim o. Isso é o que um cowboy faz. E isso sem pre resulta em intrigas. Num dos bares que eu frequentava regularm ente, aj udei a resolver inúm eras intrigas entre os cowboy s. O dono do bar achou interessante que eu estivesse por lá todos os dias, e se dispôs a m e pagar por isso”, Langan conta.
Você percebe o que isso significa? O hom em m ais inteligente do m undo, certo dia, recebeu a oferta de trabalhar com o segurança no bar que ele frequentava regularm ente. Quer dizer: ele nem m esm o decidiu que queria ser segurança, essa oferta foi circunstancial. Ela aconteceu por acaso. E assim Langan se tornou um segurança de bar. E o m ais im pressionante: essa circunstância fez com que ele continuasse sendo um segurança de bar por m ais de 20 anos. Mesm o se m udando de Bozem an para Nova York, Langan não foi capaz de queim ar a ponte e m udar de em prego. Em Nova York, voltou a trabalhar com o segurança.
Se analisarm os a vida de Langan, verem os que a única coisa que o prej udicou foi a ausência de um senso de urgência, que surge da ancoragem adequada num a causa final. Ou sej a: estabelecer um a prioridade e organizar suas ações e escolhas em torno dessa prioridade, com o o fez, por exem plo, Soichiro Honda. Essa falta de foco está explícita até m esm o num a teoria que ele está desenvolvendo há anos, e com a qual tenta explicar os m istérios do
m undo. Sabe com o se cham a essa teoria? “Um a teoria sobre todas as coisas”. Talvez, a essa altura, você estej a se perguntando: qual o problem a de ser segurança de bar? Quem sabe Langan estava satisfeito com seu desem penho. Talvez ele se sinta feliz e realizado em am enizar incidentes em clubes e bares. Mas esse não parece ser o caso. Vej a a conversa entre Errol Morris e Langan, quando ele ainda era segurança:
Morris — Por que querer estar num am biente onde existe esse tipo de incidentes e violência?
Langan — O que lhe faz pensar que eu queira estar nesses am bientes? Eu lhe disse que eu queria estar nesses am bientes? Eu caí nesse tipo de atividade porque quis sair de outro. Se algum dia puder sair desse trabalho, serei feliz por poder fazê-lo.
A história de Langan evidencia três coisas. A prim eira é a prova real, clara e inquestionável da im portância que a m entalidade possui sobre fatores com o a inteligência. Está claro que, apesar de toda a inteligência de Langan, ele se tornou prisioneiro da sua m entalidade. Ou sej a: sua inteligência ficou refém de sua m ente.
A segunda é que, se você não tiver um a causa final estabelecida em sua vida, dissipará energias e dispersará pensam entos sobre diversos assuntos e em direções variadas, sem j am ais alcançar algo grandioso.
E a terceira é que o nível da sua inteligência só tem im portância se você tiver a m entalidade adequada para tirar proveito dessa inteligência. Para isso, você precisa evitar um a m entalidade de com placência e desenvolver um a m entalidade baseada num senso de urgência. Em outras palavras, você precisa criar âncoras que irão lhe auxiliar e dar suporte na hora de tom ar decisões e fazer escolhas nos m om entos de dúvida.
Qualquer pessoa que alm ej a êxito em sua vida precisa aprender a criar um a causa final, um propósito de vida, que servirá com o âncora para suas escolhas e decisões. Essa não é um a opção facultativa. Ela é obrigatória. Pense outra vez sobre a im agem do alpinista que desej a subir um a m ontanha íngrem e. Quanto m ais segura for sua ancoragem , m ais segura será sua subida. O m esm o acontece com nossa j ornada pessoal. Se você não tiver um a ancoragem segura, estruturada sobre seu talento natural, não terá com o criar um senso de urgência. Sua condição, nesse caso, será outra. Em vez de viver com um senso de urgência, seu estado será de com placência, ou m esm o de um falso senso de urgência.
A com placência, assim com o um senso de urgência, é um tipo de m entalidade que irá influenciar suas escolhas e decisões. Por isso, ela irá determ inar seus resultados. Quem vive num estado de com placência se torna passivo, e aceita as circunstâncias com o elas se apresentam , sem reagir. Raram ente, porém , a com placência é um sentim ento de satisfação com o
status quo, m as quase sem pre representa um “autoconvencim ento” de
im potência. Num estado de com placência, a pessoa desej a m ais, quer m ais, sente a vontade de ter m ais, m as diante da crença de que não possui os atributos necessários para obter o que desej a, acata sua situação com o a m elhor para aquele m om ento.
Lem bra-se da experiência de Seligm an com os cachorros, que vim os no capítulo dois? É isso que acontece conosco quando desenvolvem os um a m entalidade de com placência. Tornam o-nos vítim as de um a espécie de m entalidade determ inista, de um sentim ento de im potência induzido por essa m entalidade. Assim com o um senso de urgência, a com placência nada tem a ver com fatores com o inteligência, criatividade ou oportunidades excepcionais. Ela é consequência da falta de um a ancoragem adequada em sua vida. Se você não ancorar o barco, não im porta a potência do seu m otor, ele ficará à deriva e estará à m ercê do vento. O m esm o acontece com sua vida. Se você não criar um a ancoragem que lhe servirá de ponto de referência, não im porta seu potencial, ele será desperdiçado por falta de foco.
O falso senso de urgência
Além da m entalidade de com placência, existe outro obstáculo no nosso cam inho: um falso senso de urgência.
Para com preender esse princípio, im agine um navio que perde o lem e no m eio do oceano e que com eça a girar em torno de si m esm o. Esse navio, girando em torno do seu próprio eixo, gastaria o m esm o com bustível que outro, que avança em direção ao seu destino. No entanto, o navio sem lem e não sairia do lugar.
Assim com o um navio sem lem e, tentando navegar, consom e todo seu com bustível sem sair do lugar, um a pessoa com um falso senso de urgência gasta um a im ensa quantidade de energia e não consegue produzir nada. Essa é um a arm adilha que tam bém captura m uitos de nós. Quando não caím os num estado de com placência, nos deixam os envolver pelo barulho vazio de um falso senso de urgência.
Esse estado é bem distinto do estado de com placência, m as o resultado é o m esm o. Enquanto a com placência é um estado de inércia, o falso senso de urgência é um estado extrem am ente ativo. A pessoa está em constante atividade, m as, no final das contas, não produz nada, porque sem um a ancoragem adequada, vive girando em círculos. Essas pessoas vivem
ocupadas. Elas pensam que estão dom inadas por um senso de urgência, m as esse senso é um estado de urgência falso. Suas ações, em bora intensas, não seguem um a linha ascendente, progressiva, m as um processo circular. Elas agem intensam ente, estão sem pre ocupadas, m as seu trabalho não possui um a causa final, um direcionam ento específico. Literalm ente, elas correm o dia inteiro, m as andam em círculos.
Por isso, é im portante não confundir um a m entalidade baseada num senso de urgência com atividades urgentes. Um senso de urgência sem pre está estreitam ente vinculado com a im portância que um a atividade possui dentro do plano de realização da nossa causa final. Atender o celular que toca freneticam ente pode parecer urgente. Mas pode não ter im portância nenhum a para a realização do seu propósito de vida. Pessoas com um falso senso de urgência deixam as coisas urgentes se im por e tom ar o lugar daquilo que realm ente é im portante.