coisas grandiosas em seus
desejos, nunca irá atingir nada
grandioso.
Quando ele voltou a Seattle, propôs a ideia para os proprietários. Eles a rej eitaram . Não queriam entrar no ram o das cafeterias. Schultz insistiu até que, por fim , deixou a em presa, para realizar seu desej o e criar sua própria m arca. Mais tarde, quando seus ex-sócios ofereceram o Starbucks para ele, pedindo 3,8 m ilhões de dólares, ele não pensou duas vezes. Mesm o não tendo o dinheiro, deu um j eito de consegui-lo.
“Olhando em retrospectiva, esse pode parecer um valor irrisório se com parado ao faturam ento atual do Starbucks. Mas em 1985, eu não tinha um centavo sobrando que eu pudesse usar para investir nessa aquisição”, ele conta.
A história de Schultz, assim com o a de Soichiro Honda, Mary Kay e de tantas outras pessoas que vim os até aqui, é um a ilustração clara do poder de um desej o. Existe um ponto em com um entre todas essas pessoas. Esse ponto é a com preensão clara e específica do que elas querem e o desej o ardente de consegui-lo.
Todo sucesso com eça sem pre com um desej o. Mas esse desej o não pode ser apenas um a vontade, ou um a vaga esperança de conseguir algo. Ele
precisa ser um fogo que arde em você, e precisa ser m ais forte do que qualquer obstáculo que possa aparecer no cam inho da sua realização. Esse fogo, m esm o que estej a apagado, existe em você. Ele pode ser incendiado e alim entado. A seguir, verem os com o.
A força por trás do desejo
No início da década de 1990, Sheina Orbell e Paschal Sheeran, dois psicólogos ingleses, decidiram descobrir as forças que existem por trás da m otivação. Para realizar essa experiência, eles escolheram um grupo de voluntários considerados extrem am ente resistentes a m udanças: idosos que haviam acabado de fazer um a cirurgia no j oelho e/ou no quadril.
Um a articulação no corpo hum ano é onde dois ou m ais ossos se encontram , com o, por exem plo, no j oelho, no quadril e no om bro. Na cirurgia de substituição de articulações, o m édico rem ove a articulação danificada e im planta um a nova em seu lugar.
Em qualquer idade, recuperar-se de um a cirurgia de articulação exige força de vontade e disciplina. Mas essa recuperação pode ser ainda m ais com plicada e dolorosa quando se está em idade avançada. Por quê? Porque após a substituição da articulação, tanto no j oelho com o no quadril, ainda no m esm o dia da cirurgia o paciente geralm ente é orientado a ficar em pé ou cam inhar. Isso é necessário para evitar que a articulação crie conexões fixas. Qualquer m ovim ento ou toque pode ser insuportavelm ente dolorido. Essa dor pode durar por sem anas ou m esm o m eses.
Muitas pessoas, principalm ente as que se enquadram na categoria escolhida por Orbell e Paschal, geralm ente falham ao longo do processo de recuperação. Isso acontece por dois m otivos: prim eiro, porque suas condições, m uitas vezes, não contribuem ou são inapropriadas para seguir as orientações exigidas pelo m édico. Mas existe um elem ento ainda m ais determ inante: que m otivos teria um a pessoa, j á próxim a aos 70 anos, para passar por todas as dificuldades que essa recuperação exige? O que poderia estim ular a força de vontade dessas pessoas para passar por esse doloroso processo de recuperação j á próxim o ao final de suas vidas?
Para responder a essa questão, Orbell e Paschal selecionaram dezenas de pacientes de um hospital ortopédico de Londres. A m édia de idade dos voluntários era de 68 anos. Todos eram de classe baixa e com pouca form ação. Ninguém , por exem plo, tinha concluído um curso superior. Os pesquisadores então se propuseram a acom panhar a recuperação desses
pacientes. Eles teriam um a espécie de orientador ao longo do processo. Logo após a cirurgia, eles deram a cada paciente um a caderneta com 32 páginas. Na capa, havia instruções diárias sobre o que eles deveriam fazer durante o período de reabilitação. Nas 30 páginas do m iolo, havia um a agenda, com espaço para organizar o dia e a sem ana. A intenção dos pesquisadores era estim ular os pacientes a program ar suas sessões de atividades de acordo com as instruções contidas na capa da caderneta, estabelecendo m etas claras e específicas para as atividades sem anais. Depois, eles verificariam se estabelecer esse tipo de m etas aj udou no desenvolvim ento da força de vontade necessária para a recuperação desses pacientes.
A agenda continha estím ulos com o:
Minha m eta para essa sem ana é:_______________________ Os pacientes eram orientados a escrever exatam ente o que pretendiam fazer cada dia da sem ana.
Os pesquisadores m onitoraram o processo de recuperação dos pacientes durante três m eses. No final do período, analisaram o nível de recuperação de cada um . Tam bém recolheram as cadernetas e conferiram quem e com que regularidade cada um deles havia preenchido o program a diário. Depois, fizeram um cruzam ento de dados. Eles com pararam o desem penho na recuperação com as inform ações que constavam nas cadernetas.
Aqueles que elaboraram planos sem anais, com o cam inhadas, fisioterapia, e descreveram esse plano em detalhes, voltaram a cam inhar norm alm ente quase na m etade do tem po, em relação àqueles que não haviam feito um planej am ento. O que é m ais surpreendente: eles com eçaram a andar sem auxílio do andador quase três vezes m ais rápido que os outros.
Outra constatação feita por Orbell e Paschal, é de que quanto m ais específica a descrição do plano, m ais rápida a recuperação. Um a análise m inuciosa do conteúdo das cadernetas revelou que aqueles que planej aram seus dias criavam um a defesa ainda m aior contra os problem as rotineiros, com o dor e m au j eito.
Em outras palavras, eles estavam determ inados a encontrar as soluções dos problem as, por m ais duros e dolorosos que eles fossem . Seu foco estava em seu desej o, naquilo que realm ente im portava: a recuperação. Com isso, eles não perdiam tem po com o que não era im portante, ou o que atrapalharia as ações necessárias para a recuperação.
Orbell e Paschal descobriram que o sim ples ato de elaborar m etas específicas em torno do desej o de recuperação criou um estado de espírito de m otivação. Essas m etas fizeram com que os pacientes m antivessem seu foco na recuperação, e não nas dificuldades do processo. As pessoas que não organizaram seu dia em torno de m etas claras, ao contrário, m antinham seu pensam ento fixo na dor e na dificuldade. Elas eram paralisadas por esse pensam ento.
O m esm o acontece em nossa vida cotidiana. Vim os que o m aior diferencial na vida das pessoas que atingem um a qualidade de vida
diferenciada é sua visão clara daquilo que desej am . A experiência de Orbell e Paschal vai além . Ela m ostra que, se você possui um desej o, precisa alim entá-lo positivam ente. Mas, além disso, precisa estabelecer um cronogram a de m etas e colocá-lo em ação im ediatam ente. Um a vez escritas, essas m etas se tornam um agente m otivador que lhe levará a ação. Essa é a segunda regra da m otivação.
Quando Howard Schultz retornou da Itália com a ideia dos bares de café em m ente, prim eiro ele teve seu m om ento de sonho, esperança, desej o e planej am ento, que é a visão. Isso é im portante. Aquilo que não vem os na nossa m ente dificilm ente será obtido na prática. Se você não está acostum ado a ver claram ente o que desej a, não pode esperar m uito da vida. Um a vez que fixou aquilo que quer, no entanto, deve decidir o que você está disposto a fazer para obtê-lo. Em seguida, deve definir um período em que desej a conquistá-lo. E m ais im portante: elaborar um planej am ento claro, e com eçar im ediatam ente a colocá-lo em ação. Dessa form a, você consegue m onitorar seu crescim ento, o que por si só é um fator m otivador.
Todas as pessoas que analisam os até aqui eram grandes sonhadoras. O que isso nos diz? Todo sucesso nasce de um desej o. Se você não tem coisas grandiosas em seus desej os, nunca irá atingir nada grandioso. O m undo constantem ente pede novas ideias, novas form as de pensar, novas m aneiras de atuar, novos estilos de liderança, novos m étodos de ensino, novas políticas públicas, novas estratégias de m arketing... Existe um a constante dem anda por coisas novas. Tudo está em constante evolução.
Sabem os, porém , que não basta apenas sonhar. O m undo precisa de sonhadores atuantes. Pessoas capazes de transform ar sonhos em ação. E essa ação exige um a característica indispensável: a m otivação que nasce de um a ideia com um plano de execução. Essa é a segunda regra da m udança. Ter um propósito definido. Estabelecer m etas claras para realizar esse propósito e escrevê-las nos aj uda a m anter o foco e realizá-las.
REGRA NÚMERO TRÊS:
Tenha claro o que criará a sustentabilidade econômica e financeira para a realização do seu propósito
Frederick Tay lor é considerado o pai da adm inistração científica. Em 1910, ele propôs um a teoria am plam ente aceita e praticada nas em presas sobre com o m otivar as pessoas.
Tay lor disse que era necessário duas coisas para que as pessoas realizassem seu trabalho de form a eficaz e efetiva: intensa supervisão e dinheiro. Ou sej a, você precisa estim ular seu funcionário com dinheiro e, depois, ficar no pé dele para garantir que ele dê a resposta pelo salário que
recebe.
A ideia de Tay lor está tão presente nos dias atuais que, há pouco tem po, Peter Drucker, outro gigante da adm inistração, afirm ou que, até hoj e, pouco tem sido acrescentado às descobertas de Tay lor, em bora ele j á estej a m orto há quase cem anos.
Muitos de nós acreditam os nisso. Pense, por exem plo, nos anúncios de oferta de em prego ou de concursos públicos. O que, depois da segurança, m ais nos atrai? Não é a renda? E depois da renda, não é a estabilidade? O que não percebem os quando buscam os a estabilidade, com o num em prego público, por exem plo, é que com ele, m uitas vezes, vem o suicídio de qualquer desej o ou senso de urgência.