satisfação, mas a ausência de
insatisfação.
Ao identificar o que nos deixa satisfeitos, e separá-lo do que nos deixa insatisfeitos, Herzberg coloca a m otivação e o incentivo em dois cam pos distintos. Ele nom eou esses cam pos de fatores m otivacionais e de fatores higiênicos. Para facilitar a com preensão desses conceitos, nós vam os cham ar os fatores m otivacionais de internos e os higiênicos de externos.
O que isso quer dizer? Salários, status, am biente de trabalho, relações com os colegas são fatores externos. Quando eles não estão a contento, criam insatisfação.
Mas aqui está o m ais surpreendente: o que Herzberg está dizendo é que, ao obter excelentes condições de trabalho, salário j usto e ótim as relações no am biente, ou sej a, increm entar os fatores externos, você não produz satisfação. Você apenas reduz ou elim ina insatisfação.
Ou sej a: quando se trata de m otivação, o oposto de insatisfação não é satisfação, m as a ausência de insatisfação. Vej a a im agem a seguir:
Com o j á falam os, Herzberg descobriu que os fatores que influem na produção de satisfação profissional não têm ligação com os fatores que levam à insatisfação profissional.
Mesm o quando um trabalho oferece fatores externos excelentes, com o um ótim o am biente de trabalho, salário bom , status e relações interpessoais saudáveis, eles não criam m otivação. Mas quando eles não são bons, criam insatisfação.
Em outras palavras, os fatores externos criam as condições básicas e necessárias para que você possa trabalhar, m as eles não são suficientes para m otivá-lo a evoluir profissionalm ente.
Considere o salário, por exem plo. Para Herzberg, ele tem pouco efeito m otivador: ele gera insatisfação quando não está adequado, m as não causará m otivação quando estiver acim a da expectativa.
O que cria m otivação, então? Herzberg diz que são os fatores internos, relacionados diretam ente à própria tarefa do trabalho em si. Entre eles, está a realização pessoal que encontram os no que fazem os, o reconhecim ento que essa realização nos dá, o senso de responsabilidade que sentim os, a prom oção e o crescim ento pessoal. Segundo a teoria de Herzberg, a m otivação é resultado das expectativas possíveis, e ela tem a ver, diretam ente, com nosso crescim ento profissional, e por isso, a m otivação sem pre está ancorada no seu potencial.
O que isso nos revela sobre a Pirâm ide de Maslow?
A prim eira regra da m otivação sugere inverter a pirâm ide de Maslow. O que isso significa? Que, quando se trata da vida profissional, a base da m otivação não é e nem pode ser suprir nossas necessidades fisiológicas, m as alim entar nossa paixão escolhendo fazer aquilo para o qual estam os naturalm ente m ais aptos. Se você quiser viver um a vida cheia de entusiasm o, na qual você se sinta naturalm ente m otivado, você precisa desenvolver sua profissão num a das áreas onde está sua aptidão m aior, sua singularidade.
A pergunta, então, que você deve se fazer, é a seguinte: eu tenho a oportunidade de fazer, todos os dias, no m eu trabalho, aquilo que sei fazer de m elhor? Meu trabalho explora aquilo que tenho de singular?
Talvez você pense que isso é um a tarefa difícil. Que m udar de ram o a essa altura da sua vida é com plicado, m as m esm o assim você precisa refletir sobre isso. Porque se a resposta da questão acim a for duvidosa ou negativa, tanto você quanto o em pregador estão com um problem a.
Um a pesquisa realizada em 2012, pelo Instituto Gallup, m ostrou que quando a resposta dos funcionários a essa questão é afirm ativa, a produtividade no setor é altam ente superior. Mas não é só isso. O resultado é refletido diretam ente no cliente. A m esm a pesquisa m ostrou que, quando funcionários de um a determ inada em presa afirm am que gostam das sua funções, o histórico de satisfação do cliente dessa em presa é 44% superior ao de um estabelecim ento onde os funcionários afirm am não estarem dando o m elhor de si no trabalho.
Em presas que fizeram um a reorganização da sua força de trabalho, colocando os m em bros da equipe onde eles se sentiam m ais próxim os da sua singularidade, logo perceberam um a coisa estranha e m aravilhosa acontecendo. Num curto período de tem po, houve um considerável aum ento em três fatores essenciais: produtividade, fidelidade ao cliente e nível de satisfação do próprio em pregado.
Se a prioridade for estabelecida em fatores externos, com o salário e condições de trabalho, você evitará a insatisfação. Mas, em longo prazo, sentirá os efeitos da falta de satisfação. Sem satisfação no trabalho, a tendência é relaxar, o que irá afetar nos fatores internos e por isso, inevitavelm ente, em algum m om ento, criará insatisfação.
Qual a alternativa, então? A regra núm ero um da m otivação diz que você precisa ancorar sua carreira num a atividade que o m otive naturalm ente, algo pelo qual você tenha paixão, e essa atividade sem pre está estreitam ente ligada ao desenvolvim ento da sua singularidade.
REGRA NÚMERO DOIS:
Crie metas específicas sobre seus desejos
Em 1983, Howard Schultz fez um a viagem à Itália. Foi sua prim eira viagem à Europa. Em um a das pequenas cafeterias aconchegantes de Milão, entre m ilhares, ele teve um pensam ento intrigante: por que nos Estados Unidos não havia esses locais elegantes, acolhedores, que pudessem servir de ponto de encontro para as pessoas?
Ele pensou um pouco e concluiu que, na verdade, não havia nada que j ustificasse isso. Esse era um nicho de m ercado ainda não explorado. O país tinha um a série de cafeterias onde as pessoas podiam com prar um copo de
café e um lanche. Mas esses locais não tinham nada parecido com o charm e das cafeterias italianas. Schultz era apaixonado por cafeterias. A pergunta óbvia foi: e se ele levasse essa ideia para os Estados Unidos?
Schultz via algo fascinante e encantador na ideia. Ele acreditava que não havia m aneira de ela não se tornar um sucesso. Conseguia ver em sua m ente exatam ente com o seria esse espaço. E, quanto m ais pensava nessa ideia, m ais o desej o crescia.