de como nos sentiremos no
futuro em relação a nossas
ações do presente.
Depois de duas horas, o diretor cham ou a atenção de Bill, dizendo que estava cansado. Sugeriu encerrar o passeio por ali m esm o, alegando que se sentia um tanto indisposto. Nesse m om ento, Bill puxou o assunto dos veículos, expressando seu ponto de vista, argum entando que era im possível um policial se sentir m otivado passando boa parte das suas oito horas de trabalho dentro de um veículo que o próprio diretor não suportou por m ais de duas horas.
Bill, em vez de argum entar com o diretor, criou um cenário idêntico ao que os policiais enfrentariam , e colocou o diretor nesse cenário, expondo-o ao estresse e desconforto que os policiais sentiriam . Essa é a im portância de um a m entalidade de cenário. Ela nos dá a habilidade de perceber com antecedência o conforto ou desconforto que um a situação futura, que resulta de um a escolha presente, irá nos causar.
Um a m entalidade de cenário, portanto, não é apenas visualizar im agens ou sonhos de carros de luxo, m ansões ou paisagens paradisíacas, tentando atraí-las com o poder do pensam ento, com o tantos pregam . Pelo contrário: é
criar um a perspectiva m ental de com o nos sentirem os no futuro em relação a nossas ações do presente. É sentir, quando estam os com prando um aparelho de TV em 36 prestações m ensais, com o estarem os nos sentindo durante esses dois anos e m eio pagando o aparelho, e não apenas sentir o desej o m om entâneo de obter o produto naquele m om ento. É a capacidade de sentir com o será cum prir a prom essa antes m esm o de prom eter. É pensar não apenas no quanto a disciplina é am arga, m as sentir de antem ão o quão doces e aprazíveis serão seus frutos. É desenvolver o potencial de controlar suas em oções, para não se arrepender depois quando o sistem a nervoso voltar ao norm al.
Pense, por exem plo, sobre a questão da sua carreira ou profissão. A m entalidade de cenário não apenas vai lhe aj udar a visualizar o que você quer — um salário m ensal de R$ 20 m il, digam os —, m as vai colocá-lo a par das responsabilidades, com prom issos e renúncias que você terá de fazer para obter esse salário. Um a vez que você aprender a pensar com um a m entalidade de cenário, a desconectar-se do piloto autom ático e pensar antes de agir, aprenderá a desenvolver detalhes. Após ter todos os detalhes claros na m ente, você não perderá tem po ou energia correndo atrás do que não quer.
Mentalidade estratégica
Até aqui, vim os com o criar um a m entalidade filosófica e descobrir o que causa um a situação na qual nos encontram os num determ inado m om ento. Tam bém vim os com o desenvolver um a m entalidade de cenário e criar um a ideia clara da situação em que estarem os no futuro, com as decisões que tom am os no presente. Agora, vam os analisar a m entalidade estratégica. Esse tipo de m entalidade nos aj udará a desenvolver o processo que usarem os para nos m over da situação em que estam os para a que gostaríam os de estar.
Para isso, vam os voltar, outra vez, a analisar o exem plo de Bill na redução da violência e crim inalidade em Nova York. Um a vez que ele havia elaborado um diagnóstico adequado sobre o que causava a violência e a crim inalidade, e estabeleceu um cenário com pleto do obj etivo a ser alcançado, havia dois pontos definidos: a situação atual e a situação ideal. A partir desses dois pontos, foi necessário elaborar um plano estratégico que o levasse de um ponto a outro.
Um a vez que conhecem os os m otivos que causam a situação em que estam os, e depois de definirm os a situação que alm ej am os, precisam os criar
um plano ou um conj unto de estratégias com m etas e táticas que nos tire da situação em que estam os e crie a situação ideal. Som ente poderem os agir estrategicam ente quando tiverm os esses dois pontos definidos.
Im agine a seguinte situação: sua vida, neste m om ento, está confusa e sem rum o. No entanto, apesar de ter um a vaga ideia de qual é a causa do seu problem a, você não tem certeza do que realm ente está causando seu desconforto. O que precisa ser feito, para resolver isso, é usar as m esm as estratégias que listam os até aqui.
Você parte do princípio de que sabe que sua situação é confusa e de que está sem rum o certo. A partir desse princípio você descobre o que seria um sentim ento ideal e o que lhe m antém distante de obtê-lo. Quando você descobrir as respostas para essas duas questões, você terá sua situação atual e a situação em que gostaria de estar. Feito isso, terá de encontrar um cam inho para ir de um a a outra.
Que estratégia você irá criar? A criação dessa estratégia, sej a ela qual for, depende do investim ento que fizerm os dos recursos que tem os. Todos nós tem os quatro tipos de recursos básicos à nossa disposição, e eles devem ser utilizados na elaboração de um a estratégia. Esses recursos são: tem po, energia, capital e relações sociais. A estrutura de um a estratégia sem pre depende de com o aplicam os esses recursos.
Vam os retom ar outra vez o exem plo usado no item anterior. Im agine que você queira perder peso. Suponha que A sej a seu peso atual e B sej a o peso que você quer alcançar dentro de 30 dias. Elaborar um a estratégia significa planej ar com o você irá utilizar seus recursos para chegar do ponto A ao ponto B dentro do prazo estabelecido. Com o você utilizará seu tem po? Não adianta, por exem plo, definir cinco horas diárias de aeróbica. Certam ente você não terá energia para praticar cinco horas de exercícios. Da m esm a form a, se tiver um em prego e precisar dessa renda para sobreviver, não terá o capital necessário para isso.
Se você não possui o tem po, m as possui o capital, talvez um a lipoaspiração sej a parte da estratégia que pode solucionar seu problem a. Mas um a lipoaspiração, ou m esm o duas horas de aeróbica, não pode aj udar m uito se você não se libertar do grupo de am igos que se reúne duas ou três vezes por sem ana para beber cervej a e com er pizza. Por isso, é fundam ental que você defina sua prioridade e organize os quatro recursos — tem po, energia, capital e relações — em torno dessa prioridade.
Em outras palavras, a criação de um a estratégia sem pre precisa levar dois fatores em conta. O prim eiro é a prioridade, e o segundo é estruturar seus recursos em torno dessa prioridade. Sem um a prioridade você não conseguirá definir um a estratégia, por um a razão m uito sim ples: você não tem um ponto específico no qual investir seus recursos. Se você quer saber qual é a sua prioridade neste m om ento, basta fazer um levantam ento de onde você está investindo seu tem po, energia, capital e relações sociais. Verem os m ais detalhes de com o usar nossos recursos no capítulo nove.
Mentalidade de ação
Um a m entalidade de ação, na verdade, envolve os quatro tipos de m entalidade. Pensar filosoficam ente, por exem plo, é algo que poucas pessoas fazem .
Vej am os um exem plo: com o você age quando entra pela prim eira vez num am biente? Se você é com o a m aioria das pessoas, raras vezes utilizará o processo introspectivo para reparar, analisar e questionar o am biente. Quase sem pre som os induzidos, pelo processo autom ático, a gostar do que é bom e rej eitar o que é ruim , a elogiar o que é bom e reclam ar do que é ruim .
Mas que benefícios poderíam os colher se agíssem os com um a m entalidade baseada nos três estágios — filosófico, de cenário e estratégico — vistos até aqui?
No decorrer deste livro tem os insistido num a form a diferenciada de agir. Vim os que, para agir de form a diferente, tem os que m udar prim eiro a m entalidade com a qual olham os para o próprio processo que nos leva a pensar e a agir. Não há com o ser diferente, se você pensar com o todo m undo. Não há com o explorar sua singularidade, se você segue o cam inho da m aioria. Você precisa aprender a pensar de m aneira diferenciada.
Que resultados esse tipo de ação, baseada no pensam ento diferenciado, pode nos trazer?
Im agine, por exem plo, um a academ ia de ginástica. Na sua origem , esse era um am biente basicam ente frequentado por pessoas do sexo m asculino. Depois, com o passar do tem po, as academ ias foram passando, aos poucos, a serem frequentadas tam bém pelas m ulheres. Mais tarde, em m uitas delas foram criadas atividades que passaram a ser praticadas quase que
exclusivamente por m ulheres. Mas, m esm o assim , elas ficavam expostas aos
olhares, m uitas vezes m aliciosos, dos hom ens.
A m ulher m ais sensível se sentia extrem am ente intim idada em m alhar entre hom ens. Além de, naturalm ente, não ter sido um am biente criado para ela, m uitas vezes ela era obrigada a com partilhar os m esm os equipam entos que os hom ens. Mesm o que ela fizesse apenas exercícios aeróbicos, tinha que frequentar am bientes com hom ens estranhos.
Essa era — e em m uitas academ ias ainda é — a situação norm al. E ela está bem à nossa frente há décadas. Mas antes deste exato m om ento, quantos de nós tiveram a perspicácia de reparar que um a academ ia é assim ? E quantos de nós possuím os a ousadia de im aginar um cenário diferente para essa situação?
A m udança e criação da estratégia que altere esse quadro, com o vim os, com eça exatam ente neste ponto: a constatação da realidade com o ela é. Sem esse ponto de partida e sem a insatisfação que existe nele torna-se difícil buscar ou criar um ponto de chegada diferente. É por esse m otivo que o poder de escolha que define a nossa ação sobre o destino, que vim os no prim eiro capítulo, é tão im portante. O pensam ento filosófico é um a parte
essencial da m udança. Sem ele não há rom pim ento com o status quo, ou com a zona de conforto.
Vej am os um exem plo. Em 1992, um casal do Texas, Gary e Diane Heavin, olharam para as academ ias tradicionais com um olhar filosófico, utilizando essa m entalidade. Não foi difícil perceber o quanto as m ulheres estavam deslocadas dentro desse am biente. Em seguida, usando o pensam ento de cenário, estabeleceram um a ideia do que im aginaram um am biente ideal para um a m ulher se exercitar. Através do pensam ento estratégico, elaboraram um plano que possibilitasse transform ar sua ideia em realidade. E, em 1995, fundaram a Curves, um a academ ia que aceita apenas m ulheres com o m em bros.