específica: o processo de
mudança raras vezes depende
das respostas eloquentes e
pomposas. O importante é
fazer — e responder — as
perguntas certas.
Pense, por exem plo, sobre o que você poderia fazer no caso do desem penho dos alunos. A pessoa que tem um a m entalidade filosófica j am ais aceitaria a realidade com o algo definitivo. Ela daria um passo para além do
status quo e perguntaria a si m esm a:
— O que eu sei sobre o m étodo de aprendizagem de crianças e adolescentes?
— Com o posso explicar o fato de que algum as aprendem rapidam ente e outras não?
— Quais incentivos os alunos do prim eiro grupo possuem que os outros não têm ?
— Sou eu, com o professor, quem fornece esses incentivos? Ou são os pais? Ou as circunstâncias? Ou será que essa é um a questão genética?
— Por que alguns dem oram tanto a aprender? — Posso estim ulá-los a aprender m ais rapidam ente? — Até que ponto eu tenho influência sobre esse tem a?
Esse é um exem plo hipotético e genérico. Mas você pode aplicá-lo em qualquer circunstância. Em sua vida, ou em presa, você pode se perguntar, por exem plo:
— Com o posso obter o m áxim o de proveito de cada um a das m inhas qualidades?
— Com o posso energizar m inhas m aiores potencialidades para m e m over com paixão e entusiasm o para a obtenção de m eu obj etivo?
— Com o posso rom per com os hábitos negativos que im pedem a execução das m elhores estratégias?
Pode ser que não consigam os responder a todas essas perguntas com exatidão num prim eiro m om ento. Mas, ao fazer esse tipo de questionam ento, passam os a ativar o processo introspectivo que, de um a m aneira ou outra, nos levará a encontrar cam inhos que nos conduzirão à ação prática. Por questionar e colocar em xeque as convicções m ais fortes — aquelas que criam o tipo de m entalidade que nos m antêm num estado de com placência —, criam os o estado oposto: o senso de urgência, que verem os com m ais detalhes no capítulo sete. Ou sej a: o pensam ento filosófico nos m ostra quais os fatores ou atitudes responsáveis pelas influências negativas e positivas em nossas vidas, e que tipo de m entalidade produz essas influências.
Criar um a m entalidade filosófica, para m uitas pessoas e organizações, pode ser a coisa m ais difícil no processo de m udança. Porque ela m exe exatam ente na estrutura que nos faz ser quem som os e produzir os resultados que produzim os. Ou, dito de outra form a, a m entalidade filosófica nos diz que o problem a som os nós, que a fonte das nossas frustrações está no tipo de m entalidade que cultivam os.
Norm alm ente, nosso problem a é j ustam ente com preender a necessidade de m udar nossa m entalidade, nos convencer de que é a form a com o pensam os que cria os resultados que tanto querem os m udar. A m aioria de nós acredita conhecer as reações que nossas ações causam no m undo que nos rodeia. Mas essas reações, com o verem os nos capítulos seguintes, m uitas vezes são m isteriosas e incom preensíveis. Mesm o quando tem os dados seguros que confirm am nossa convicção, devem os colocá-la sem pre sob suspeita.
O segundo estágio é definir aonde querem os chegar. Esse é o papel que deverá ser desem penhado por um a m entalidade de cenário. Precisam os criar, m entalm ente, as circunstâncias, o am biente, o estado físico, em ocional e m esm o econôm ico em que querem os estar, e determ inar quando querem os atingi-lo. Em outras palavras, precisam os criar, na nossa im aginação, um cenário perfeito de com o querem os que sej a nossa vida ou a vida da nossa em presa. Por isso, a m entalidade de cenário tem com o base o futuro. Seu ponto de partida deve ser a situação do presente, visualizando um futuro possível, provável, diferente do seu estágio atual.
Esse passo é fundam ental. Geralm ente acreditam os que tem os um a visão clara do que querem os. Mas analise, por exem plo, quais os fatores que levaram você a optar pela sua carreira, ou pelo ram o de atividades da sua em presa. A m aioria das pessoas escolhe sua profissão, ou ram o de negócio, sim plesm ente por acaso. Elas são influenciadas pelas circunstâncias, por aquilo que lhes traz m aiores benefícios no m om ento da escolha, ignorando com pletam ente o cenário que essa atividade lhes oferece a longo prazo.
Um a vez que fazem os a escolha errada, torna-se m uito m ais difícil m udar. Com o tem po, aceitam os a falsa m entalidade de que, na altura em que estam os, não é m ais possível m udar. Com essa m entalidade, passam os a viver no sacrifício para o resto da nossa vida. Ao desenvolver um a m entalidade de cenário, você cria um proj eto experim ental no qual você tem um a visão exata do que busca e com o se sentirá nela.
Vam os ver um exem plo bem prático sobre o que significa realm ente visualizar o futuro.
Antes de assum ir o com ando da polícia de Nova York, Bill era o chefe do departam ento de polícia de Massachusetts, o MBTA. Num determ inado m om ento, o governo decidiu renovar a frota de veículos do departam ento. A ideia do governo era com prar viaturas m enores para reduzir custos. O boato criou um desconforto em boa parte dos policiais. O próprio Bill achava a ideia um absurdo.
Pense outra vez: o que você faria na situação de Bill? Decidido a não perm itir que o governo com prasse os veículos sugeridos, sem anas antes da reunião que decidiria o m odelo de veículo que seria adquirido Bill organizou um evento e convidou o diretor geral da MBTA para visitar seu departam ento. Um dia antes da visita, Bill foi até um a locadora de autom óveis e alugou o m esm o m odelo de veículo que o governo estava prestes a com prar. Para causar um a im pressão ainda m ais forte, com a aj uda dos policiais Bill equipou o veículo alugado com todos os apetrechos de um a viatura policial. Por fim , até m esm o deslocou o assento do carona para frente, fazendo com que um eventual caroneiro se sentisse extrem am ente desconfortável. Na m anhã seguinte, vestiu o cinto tático com as arm as, algem as e dem ais equipam entos e levou o diretor para realizar um passeio pela cidade no veículo alugado.
Assim que o diretor entrou no autom óvel, foi inevitável sentir o desconforto causado pela falta de espaço. Bill, propositalm ente, usou o cinto de segurança, aj eitando-o com dificuldade, dando um claro sinal da falta de
espaço. Os apetrechos que carregava na cintura chegavam a ocupar parte do assento do caroneiro. Ao criar esse cenário, Bill queria que o diretor sentisse, quase ao extrem o, todas as dificuldades que um policial em serviço sentiria dentro do veículo que o governo estava prestes a adquirir.
Durante o passeio, Bill não poupou o diretor. Ele o expôs, de form a indireta, m as dram ática, sem dizer um a única palavra, a todas as circunstâncias que um policial enfrentaria na sua rotina diária. Rodou sobre buracos, cortou curvas, freou bruscam ente e passou em velocidade sobre as lom badas.