envolve nossa paixão.
Schultz im ediatam ente transform ou o Starbucks num a rede de cafeterias. Desde então, ele abriu m ais de 17 m il loj as do Starbucks em 37 países, e conseguiu m ais de 40 m ilhões de clientes sem anais. Em 2007, no auge da expansão da rede, a em presa abria um a loj a a cada quatro horas.
“Eu vej o pessoas com as quais cresci frequentando os m esm os am bientes, andando nas m esm as esquinas, é chocante. Eles ainda têm as m esm as conversas que tinham trinta ou quarenta anos atrás”, disse Schultz, em 2010, num a entrevista ao j ornal inglês The Mirror, referindo-se às vezes que ele retorna à rua e ao bairro onde viveu sua infância, no Brookly n.
Pense sobre a seguinte questão: o que fez com que Howard Schultz se tornasse tão singular em relação aos colegas que frequentavam o m esm o am biente que ele na infância? Até aqui, ao longo desse livro, vim os várias histórias com o a de Howard Schultz. O que m otiva essas pessoas? Qual a força que as im pulsiona? O que diferencia os desej os delas dos nossos?
Esperam os que a essa altura você j á não vej a m ais essas pessoas com o esculpidas aleatoriam ente pelas circunstâncias, ou com o beneficiários da sorte ou de oportunidades ocultas.
Com o vim os até aqui, essas pessoas não se tornam bem -sucedidas por acaso. Elas são produto de suas escolhas, desej os e decisões que tom am ao longo da vida. Vim os que, sistem aticam ente, elas definem um a causa final, transform am essa causa final num a âncora e investem suas forças na realização dessa causa. Mas existe um a pergunta fundam ental que ainda não foi respondida: de onde vem a m otivação para fazê-lo?
É isso que verem os neste capítulo. Nas páginas seguintes, farem os com a m otivação o m esm o que fizem os com o destino e as escolhas, a inteligência, a m entalidade, o propósito e o senso de urgência. Vam os analisar qual o papel da m otivação na vida das pessoas com desem penho singular, analisar suas m entalidades para ver com o elas se m otivam , e com o podem os usar o exem plo delas em nossas vidas. Vam os apresentar três regras que você pode aplicar em sua vida, em presa ou em qualquer am biente para criar o que cham am os, no capítulo anterior, de efeito tornado.
REGRA NÚMERO UM:
Faça aquilo para o que você tem maior aptidão
Um dos conceitos sobre m otivação m ais populares do m undo é a fam osa Pirâm ide de Maslow. Em m eados do século passado, o psicólogo am ericano Abraham Maslow criou um a teoria que ficou conhecida com o a hierarquia de necessidades de Maslow, ou a Pirâm ide de Maslow.
Para desenvolver sua teoria, Maslow utilizou suas experiências clínicas e investigou os fundam entos teóricos de outros pensadores. A partir desses estudos, identificou as necessidades biológicas, psicológicas e sociais do ser hum ano, e criou um a série hierárquica de cinco necessidades básicas, organizando-as em form a de pirâm ide. Através dessa pirâm ide, tentou explicar a origem dos nossos desej os e, através disso, o que nos m otiva.
Maslow escreveu que o ser hum ano é um eterno insatisfeito. A origem da nossa insatisfação vem das nossas inúm eras necessidades. Elas estão relacionadas entre si e, som ente após satisfazerm os plenam ente um tipo de necessidade, estarem os m otivados para satisfazer a próxim a.
Nosso desej o principal, de acordo com Maslow, é satisfazer nossas necessidades fisiológicas. Elas são fundam entais para nossa existência. Segundo o autor, se você está com frio, fom e, sede ou sono, nada pode ser m ais urgente ou m aior do que o desej o de satisfazer essas necessidades. Sob esse ponto de vista, parece natural que essas necessidades estej am na base da pirâm ide.
surge outra preocupação: segurança. Você tem garantias de que nada possa lhe acontecer de ruim , tanto no presente quanto no futuro? Você possui um lar para se abrigar? Não tem ninguém lhe perseguindo? Está seguro? Essa é a segunda m otivação na pirâm ide de Maslow: o desej o de segurança.
Maslow afirm a que som ente quando esses desej os iniciais — necessidades fisiológicas e segurança — estão satisfeitos é que passam os a nos preocupar com nossas am izades, a relação com colegas de trabalho e as relações sociais próprias da vida em com unidade.
A satisfação nas relações sociais nos leva para o próxim o nível: o da preocupação com nossa autoestim a. Som ente quando estam os nesse nível da pirâm ide, com todos os níveis abaixo satisfeitos, passam os a nos preocupar com nossa autoim agem , com o sentim ento de valor próprio.
Por últim o, no topo, vem nossa autorrealização. Com todos os outros níveis resolvidos, finalm ente passam os a nos preocupar com a satisfação de nossos desej os m ais íntim os, com o nossa paixão pessoal, a realização do nosso talento e o sentido da vida em si.
Maslow, em seus escritos, insiste na im portância de explorar nossos talentos, capacidades e potencialidades. Ele acredita, porém , que som ente serem os m otivados a fazê-lo depois de suprir os outros quatro níveis de necessidades. Essa ideia, am plam ente aceita, fez com que nossos sonhos, nossas paixões, ficassem sem pre no final da fila, sendo raras vezes alcançados.
A pirâm ide de Maslow, com o j á falam os, é universalm ente conhecida dentro das em presas. Setores de recursos hum anos de diversas em presas utilizam essa hierarquia para criar program as de desenvolvim ento e prom over o bem -estar dos funcionários. Mas será que, quando se trata de m otivação, ou de explorar nossa singularidade, a Pirâm ide de Maslow pode servir de ferram enta?
A resposta, se levarm os em conta estudos m ais recentes, é negativa. Em 1990, um psicólogo am ericano cham ado Frederick Herzberg apresentou um a ideia nova, diferente e, até certo ponto, estranha. Essa ideia, porém , revolucionou os conceitos sobre m otivação existentes, e colocou a pirâm ide de Maslow em xeque.
Quando se trata de trabalho, definiu Herzberg, o que produz a satisfação não tem nada a ver com o que produz a insatisfação. Ou sej a: Herzberg, em seus estudos, descobriu que os fatores que produzem a satisfação são com pletam ente distintos dos que produzem a insatisfação.
Não é um a descoberta estranha e curiosa?
A grande inovação nessa ideia é que você pode, por exem plo, estar feliz e, ao m esm o tem po, frustrado com seu trabalho.