condições inadequadas.
MENTALIDADE EXISTENTE
Acreditam os, equivocadam ente, que o contexto em que nascem os e crescem os necessariam ente determ ina nossa personalidade e os resultados que obtem os na vida. A síndrome de Freud se baseia na tese de que 80% da nossa personalidade é determ inada antes dos 14 anos e que, depois disso, nada ou m uito pouco pode ser feito para m udá-la.
MENTALIDADE POTENCIAL
Um a análise da síndrome de Freud m ostra que os resultados que atribuím os ao contexto no qual nascem os e crescem os, na verdade, é um a consequência da form a com o nos relacionam os com esse contexto, e não do contexto em si. Não existe um a configuração fixa e im utável na nossa m ente sobre a infância. Nossa única form a de acesso a ela é através da m em ória. Podem os m udar nosso contexto sim plesm ente m udando o foco da nossa m em ória.
PONTOS-CHAVE
que você pensa que sua situação atual é consequência da cultura em que nasceu, está usando um argum ento para j ustificar seus resultados, em vez de se esforçar para aprim orá-los.
— Traum as, dram as e abusos que você sofreu na infância só existem em sua m em ória. Quanto m ais você focar neles, m ais fortes eles se tornarão, e m aior será a influência que eles terão na sua vida. Mas lem bre-se: essa influência não é da sua infância. Ela está sendo criada por você agora.
— Pessoas prósperas, de bem com a vida, felizes e saudáveis nem sem pre tiveram um a infância isenta de distúrbios. Muitas delas tiveram um a infância sofrida e traum ática. Mas elas diferem das outras na m aneira com o se relacionam com esses eventos.
— Qualquer m entalidade de sucesso precisa estar baseada em quatro princípios: integridade, honestidade, disciplina e autenticidade.
PROBLEMA COMUM
Quando som os afetados pela síndrome de Freud, usam os pequenos eventos da m em ória que tem os da nossa infância com o âncoras para j ustificar nossos fracassos e frustrações do presente. Com isso, esquecem os de buscar alternativas para superar nossos fracassos e nossas frustrações. Essa atitude nos m ergulha num sentim ento de im potência e falta de controle que aum enta ainda m ais nossa frustração.
SOLUÇÃO PROPOSTA
Mude a m entalidade. O contexto em que você nasceu e cresceu, por si só, não tem influência algum a sobre o contexto presente, exceto a influência que você m esm o perm ite que ele tenha através da sua m em ória. Os traum as e abusos da infância só existem em sua m em ória. Liberte-se deles m udando o conteúdo da sua m em ória. Ao invés de pensar na infância com o um peso que sobrecarrega o seu presente, use sua energia para tom ar um a atitude e m udar a sua realidade.
QUESTÃO
Quais são os valores pessoais que você cultiva? Qual o peso que a honestidade e a integridade possuem na sua vida? Eles são princípios alienáveis dos quais você não abre m ão em circunstância algum a?
N
CAPÍTULO 5
Como mudar uma cultura
A história de Bill é im portante porque nos m ostra que, quando usam os a m entalidade adequada, podem os im plantar m udanças
cruciais e perm anentes de m aneira rápida, tanto em nossa vida com o nas nossas organizações.
ova York é um a das cidades m ais queridas e procuradas por turistas do m undo inteiro. Atrações com o a Broadway, Tim es Square e o Central Park trazem m ilhões de pessoas todo ano para a Big Apple, com o ela é carinhosam ente conhecida.
No início dos anos 90, tudo isso parecia am eaçado. A cidade estava a poucos passos da anarquia. O índice de vandalism o e crim inalidade tornava- se cada vez m ais assustador. Assaltos, gangues, assassinatos e roubos a m ão arm ada ocupavam as m anchetes dos j ornais e noticiários todos os dias.
O crescim ento da violência, do m edo, da insegurança e da desordem era visível. A im pressão que se tinha era de que a região m etropolitana de Nova York estava sendo tom ada por bandidos, m afiosos, gangues de rua e traficantes. A situação parecia não ter solução. Autoridades no assunto afirm avam que a polícia não tinha m ais controle sobre a cidade.
Em fevereiro de 1994, William Bratton, um ex-policial de Boston, conhecido pela linha-dura do seu m étodo de “tolerância zero”, foi nom eado o novo chefe do Departam ento de Polícia de Nova York — NYPD. Autoridades políticas apostavam em Bill, com o Bratton era cham ado, com o sendo a solução para o problem a. Contudo, a im prensa não escondia o descrédito da
população. Antes de Bill, outras pessoas j á haviam sido apontadas com o a saída para a situação, e haviam fracassado.
A pergunta era a m esm a em todos os lugares: o que Bill poderia fazer? Nova York, na época, tinha 36 m il policiais. Seus salários estavam defasados, o trabalho era extrem am ente perigoso, o avanço na crim inalidade exigia longas horas de atividades. A desm otivação da classe era geral. Havia pouca esperança que alguém , em curto ou m esm o longo prazo, fosse capaz de m udar essa situação.
Os policiais do NYPD, definitivam ente, não eram um ponto positivo na agenda de Bill. Além disso, havia outros problem as: o orçam ento era insuficiente, os equipam entos depredados e havia esquem as de corrupção fortem ente enraizados no coração do departam ento. As chances de Bill transform ar essa realidade, de fato, pareciam pequenas.
Mas ele a transform ou. E o m ais espantoso: em m enos de dois anos. E m ais im pressionante ainda: sem que houvesse aum ento no orçam ento do departam ento.
Entre 1994 e 1996, nos dois anos em que esteve à frente do NYPD, m esm o contra todas as expectativas, Bill transform ou Nova York num a das cidades m ais seguras entre as grandes m etrópoles am ericanas. Nesse curto período, os assaltos a m ão arm ada caíram 39%, assassinatos 50% e os roubos 35%.
Um a pesquisa realizada pelo Instituto Gallup, em 1997, m ostrou que a confiança da população na polícia de Nova York subiu de 37% em 1994, para 73% em 1996. Isto é, em 24 m eses.
E tem m ais: m esm o depois de deixar o com ando do NYPD, a m entalidade im plantada por Bill fez com que os índices continuassem caindo progressivam ente. Hoj e, Nova York ainda está entre as grandes cidades m ais seguras do planeta.
Com o Bill Bratton conseguiu coordenar um a m udança tão drástica em tão pouco tem po? Im agine que sua vida, ou em presa, sej a Nova York. É possível usar o m esm o m étodo que Bill usou em Nova York para m udar nossa vida pessoal, nossa em presa, fam ília ou com unidade?
Sistemas e mentalidades
A história de Bill é im portante porque nos m ostra que, quando usam os a m entalidade adequada, podem os im plantar m udanças cruciais e perm anentes de um a m aneira rápida, tanto em nossa vida com o nas nossas organizações.
Pessoas com o Bill conseguem , em pouco tem po, quebrar sistem as e culturas e instituir um a visão com pletam ente nova com um im pacto positivo extraordinário. Com o? Qual foi a estratégia que Bill usou para transform ar essa situação?
Solucionar os problem as das nossas vidas requer um a com preensão profunda do que cria nossos resultados e do que causa nossos problem as. Até aqui, vim os com o a m entalidade afeta a form a com o percebem os o m undo, e com o essa visão causa im pacto nas atitudes que definem os resultados que obtem os.
Neste capítulo, verem os com o criar um m étodo para m udar nossas m entalidades dom inantes. Para tornar a com preensão desse m étodo m ais sim ples, irem os dividi-lo em quatro estágios. Cada um com preende um tipo de m entalidade: filosófica, de cenário, estratégica e de ação.
Um a das m aiores dificuldades, no processo de transform ação, é nos conscientizar da verdadeira situação em que nos encontram os. Com o vim os no capítulo três, o processo autom ático, depois de instalado, age de form a tão natural sobre nossas escolhas que raram ente nos questionam os se há outra form a de pensar. Essa relação m ecânica criada pelo processo autom ático é extrem am ente hábil em se autoj ustificar. Para rom per com ela precisam os desenvolver o que cham am os aqui de um a m entalidade filosófica. Nós vam os m ostrar a você com o isso pode ser feito e com o essa m entalidade pode m udar radicalm ente sua vida.
Quando Bill assum iu o com ando da polícia de Nova York, não havia nenhum a dúvida de que a situação estava caótica. O problem a m aior, entretanto, era saber onde estavam os pontos críticos que causavam essa situação caótica. Por que isso é tão im portante? Porque é apenas quando sabem os onde está o problem a que podem os buscar um a solução. Vej am os, a seguir, o papel que essa m entalidade teve no com bate ao crim e em Nova York.
Um dos dados que Bill tinha à sua disposição m ostrava que apenas 3% dos crim es m ais violentos aconteciam no sistem a de m etrô da cidade. Im agine que você estivesse no lugar de Bill Bratton. O que você faria?
Um a vez que você possui dados estatísticos confiáveis m ostrando que 97% dos crim es estão concentrados em bairros e locais que não possui nada a ver com as linhas de m etrô, o norm al seria ignorar o sistem a de m etrô e focar o policiam ento e a vigilância em outras áreas. Certo?
Mas não foi isso que Bill fez. Assim que assum iu o departam ento, ele torceu o nariz para as estatísticas e para a lógica produzida por elas. Afinal, com o vim os, para buscar um a solução, precisam os conhecer o problem a. A lógica de Bill Bratton era essa: se até o m om ento todas as soluções tom adas não solucionaram o problem a, será que não poderia haver um erro na com preensão da causa do problem a?
Contra todas as expectativas, um a das prim eiras ações de Bill foi criar equipes de policias para investigar o que estava acontecendo no sistem a de m etrô. Ele m esm o passou a frequentar intensam ente as linhas m etroviárias. Percorria a m aioria delas várias vezes por sem ana. Algum as vezes, durante o dia, e outras, à noite. Logo descobriu que, apesar dos dados disponíveis sobre o núm ero de incidentes no sistem a serem positivos, na verdade, o sistem a estava à beira do caos. Os delinquentes saltavam a roleta, pediam esm ola e, inúm eras vezes, causavam um verdadeiro terror dentro dos vagões.